國家電網(wǎng)由電能供應(yīng)商到綜合能源服務(wù)商的轉(zhuǎn)型之路到底有多遠？

2017-11-17 14:16:06 來源:綜合能源觀察　點擊量：評論 (0)

近期，網(wǎng)上一份國家電網(wǎng)營銷〔2017〕885號文件《國家電網(wǎng)公司關(guān)于在各省公司開展綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)的意見》引起軒然大波，尤其是今日國網(wǎng)(天津)綜合能源服務(wù)公司已經(jīng)在濱海中新生態(tài)城注冊成立，各路讀者紛紛發(fā)表看法，業(yè)內(nèi)業(yè)外都在考慮對策。那公共微信號綜合能源觀察(為便于敘述，以后簡稱筆名“葉謙”)怎么看呢?國網(wǎng)公司在電改的路上轉(zhuǎn)型到底有多遠呢?葉謙也不敢妄斷，但是我們可以先從側(cè)面了解一下電改目標(biāo)和國網(wǎng)運行基本體制的對比比較。

一、電改目標(biāo)

引用中發(fā)〔2015〕9號文件：深化電力體制改革的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)是加快構(gòu)建有效競爭的市場結(jié)構(gòu)和市場體系，形成主要由市場決定能源價格的機制，通過改革，建立健全電力行業(yè)“有法可依、政企分開、主體規(guī)范、交易公平、價格合理、監(jiān)管有效”的市場體制。

深化電力體制改革的重點和路徑是(引用中發(fā)〔2015〕9號文件)：按照管住中間、放開兩頭的體制架構(gòu)，有序放開輸配以外的競爭性環(huán)節(jié)電價，有序向社會資本開放配售電業(yè)務(wù)，有序放開公益性和調(diào)節(jié)性以外的發(fā)用電計劃;推進交易機構(gòu)相對獨立;繼續(xù)深化輸配體制研究;強化政府監(jiān)管，強化電力規(guī)劃，強化電力安全高效運行和可靠供應(yīng)。

我們從上文中思考，我國就是要將電力行業(yè)調(diào)整成市場決定能源價格的機制，通過引入配售電業(yè)務(wù)競爭，去顛覆現(xiàn)有購售電差方式，逐步將國網(wǎng)、南網(wǎng)等地方電網(wǎng)企業(yè)牢牢的約束到網(wǎng)架投資、運營的角色。

二、國網(wǎng)公司〔2017〕885號文件透漏了哪些信息?

看通篇全文，國網(wǎng)公司就是通過利用現(xiàn)有屬地優(yōu)勢去開拓競爭，破除省電力公司原有單一售電主營模式，逐步以電為中心，以其它各類綜合能源為方向拓展。文件的實施方式就是利用國網(wǎng)節(jié)能+省節(jié)能為紐帶主體，初期擴編專業(yè)實力，逐步介入市場，培育新的利益增長點。2020年目標(biāo)力爭實現(xiàn)600億元。不過，據(jù)葉謙觀察，除去國網(wǎng)體系內(nèi)的西藏、蒙東等體量較小的電網(wǎng)企業(yè)外，平均每個省電力公司預(yù)計24億元合同額/年，而類似江蘇、浙江、山東、河南等體量較大的四地，預(yù)計合同額目標(biāo)會在此基礎(chǔ)上翻倍。暫且不論各地如何實現(xiàn)預(yù)期任務(wù)，葉謙先帶讀者了解一下國網(wǎng)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)。

三、國網(wǎng)電網(wǎng)公司組織架構(gòu)是怎樣的?

簡單來講，國網(wǎng)公司目前執(zhí)行的是“三集五大”組織架構(gòu)模式。那這是個什么模式呢?為什么葉謙要提這個呢?因為這關(guān)系到國網(wǎng)公司向綜合能源服務(wù)商轉(zhuǎn)型是否成功的關(guān)鍵所在。

“三集五大”是國家電網(wǎng)公司在“十二五“期間的發(fā)展戰(zhàn)略中提出的。簡單概括就是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)集團化運作、實施人力資源、財務(wù)、物資集約化管理，構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷體系，就是“條塊管理、專業(yè)管理”典范。

那這個機制運轉(zhuǎn)怎么樣呢?簡言之，就是花錢與投資高度集控，人員調(diào)配集中管理，計劃與預(yù)算一一對應(yīng)，若在計劃外想多花一分錢，結(jié)果很遺憾不能，要提前層層報批。想突破現(xiàn)有市場機制，抓住市場機遇，搶占先機，調(diào)配合理人才等，結(jié)果很遺憾不能，類似國家電網(wǎng)公司“三清”學(xué)歷等人員可能還在某個地市公司變電站看守設(shè)備呢。

我們接著介紹電網(wǎng)現(xiàn)有運作模式，主要就是投資電網(wǎng)基建、然后圈住客戶屬地后運營，接著圈住客戶用電交電費，再然后投資改造，循環(huán)往復(fù)下去……為什么能持續(xù)經(jīng)營下去呢?原因就是壟斷，根據(jù)《電力法》一個供電區(qū)內(nèi)只有一家運營權(quán)企業(yè)，用戶別無它法。用戶想接入報裝，難!用戶想停電檢修，難!用戶想增容擴建，難!用戶想節(jié)省電費，更難!因為用戶沒有選擇權(quán)。

四、國網(wǎng)電網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型能成功嗎?

葉謙不敢妄斷，不過葉謙找個具體騰訊例子對比一下。

1998年-2000年，騰訊搞OICQ網(wǎng)絡(luò)尋呼機。

2002年，騰訊搞移動增值服務(wù)，開通了通過中國移動短信通道每月支付5元的移動QQ業(yè)務(wù)(不需要安裝手機上的QQ客戶端，開通費用由中國移動和騰訊再進行8:2分成)。

2004年，騰訊移動增值的業(yè)務(wù)收入最高時占騰訊總收入的57.8%。這個時候，騰訊的“移動QQ”開始借著電信運營商的管道實際干電信運營商的事——即在QQ上聊天和溝通——這原本都是移動短信的功能。

2004年，中國移動開始鎖緊騰訊，執(zhí)行鎖緊SP政策。然而，騰訊卻創(chuàng)新以QQ秀、QQ空間和QQ游戲等為代表的“互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)”成為騰訊最主要收入來源。

2006年：騰訊擺脫中國移動QQ的5元20M“包月服務(wù)”，開始引導(dǎo)客戶下載客戶端段到手機上才能進行QQ聊天和其它的功能。

2007年，騰訊創(chuàng)新增值服務(wù)，引入韓國的CF穿越火線游戲。隨后，創(chuàng)新QQ秀和棋牌游戲、英雄聯(lián)盟、地下城與勇士等一大堆的網(wǎng)游。

2008年-2010年初，騰訊進軍游戲開發(fā)，兩年將CF推出22個版本，平均每個月推出一款，多種多樣的模式、角色、槍械等，贏得了用戶的優(yōu)質(zhì)操作體驗。也就在這一年，騰訊依靠QQ飛車、QQ炫舞等引入流量，引入增值服務(wù)，徹底擺脫中國移動依靠流量掙錢的日子。

2011年，騰訊創(chuàng)新推出微信，華麗轉(zhuǎn)身。這一年里，騰訊更新了11次微信版本。也就是那時，騰訊真正成功成為全球互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。而中國移動則成為其打工者。

騰訊核心競爭力是創(chuàng)新，企業(yè)文化本質(zhì)上是真實將用戶需求為創(chuàng)新發(fā)展導(dǎo)向。而我們假設(shè)，假如在2007年，中國移動以客戶為導(dǎo)向，若依靠集團力量推出一款游戲，用手機號登陸的，密碼比如說象手機驗證碼一樣那樣是不是更方便，購買裝備或引導(dǎo)用戶消費，采用手機話費等方式。也許那樣發(fā)展的結(jié)果是，騰訊與中國移動的業(yè)績可能不會像今天差距這么大了。

綜上，雖然國家電網(wǎng)公司依靠“大營銷”體系力量，引導(dǎo)由電能供應(yīng)商到綜合能源服務(wù)商轉(zhuǎn)變，但是說到底，在現(xiàn)階段仍然是“三集五大”專業(yè)管理體制，仍然是重資產(chǎn)、重建設(shè)、重運營、輕服務(wù)的定位，在這種定位的體系下，單純依靠“大營銷”體系內(nèi)，尤其是涉及大營銷的客戶經(jīng)理、計量、報裝、抄表、收費、客戶等廣大員工崗位職責(zé)不變的情況下，未整合集團“三集五大”之力，僅僅依靠人、財、物等資源占比相對較小的綜合能源服務(wù)公司去推廣去引導(dǎo)，也許國家電網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型之路還很長……

原標(biāo)題:國家電網(wǎng)公司由電能供應(yīng)商到綜合能源服務(wù)商的轉(zhuǎn)型之路到底有多遠？

責(zé)任編輯：lixin

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