大云網(wǎng) 電網(wǎng)企業(yè)國(guó)家電網(wǎng) 正文

國(guó)家電網(wǎng)由電能供應(yīng)商到綜合能源服務(wù)商的轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn)？

2017-11-17 14:16:06 來(lái)源:綜合能源觀察　點(diǎn)擊量：評(píng)論 (0)

近期，網(wǎng)上一份國(guó)家電網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)〔2017〕885號(hào)文件《國(guó)家電網(wǎng)公司關(guān)于在各省公司開(kāi)展綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)的意見(jiàn)》引起軒然大波，尤其是今日國(guó)網(wǎng)(天津)綜合能源服務(wù)公司已經(jīng)在濱海中新生態(tài)城注冊(cè)成立，各路讀者紛紛發(fā)表看法，業(yè)內(nèi)業(yè)外都在考慮對(duì)策。那公共微信號(hào)綜合能源觀察(為便于敘述，以后簡(jiǎn)稱(chēng)筆名“葉謙”)怎么看呢?國(guó)網(wǎng)公司在電改的路上轉(zhuǎn)型到底有多遠(yuǎn)呢?葉謙也不敢妄斷，但是我們可以先從側(cè)面了解一下電改目標(biāo)和國(guó)網(wǎng)運(yùn)行基本體制的對(duì)比比較。

一、電改目標(biāo)

引用中發(fā)〔2015〕9號(hào)文件：深化電力體制改革的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)是加快構(gòu)建有效競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)體系，形成主要由市場(chǎng)決定能源價(jià)格的機(jī)制，通過(guò)改革，建立健全電力行業(yè)“有法可依、政企分開(kāi)、主體規(guī)范、交易公平、價(jià)格合理、監(jiān)管有效”的市場(chǎng)體制。

深化電力體制改革的重點(diǎn)和路徑是(引用中發(fā)〔2015〕9號(hào)文件)：按照管住中間、放開(kāi)兩頭的體制架構(gòu)，有序放開(kāi)輸配以外的競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)節(jié)電價(jià)，有序向社會(huì)資本開(kāi)放配售電業(yè)務(wù)，有序放開(kāi)公益性和調(diào)節(jié)性以外的發(fā)用電計(jì)劃;推進(jìn)交易機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立;繼續(xù)深化輸配體制研究;強(qiáng)化政府監(jiān)管，強(qiáng)化電力規(guī)劃，強(qiáng)化電力安全高效運(yùn)行和可靠供應(yīng)。

我們從上文中思考，我國(guó)就是要將電力行業(yè)調(diào)整成市場(chǎng)決定能源價(jià)格的機(jī)制，通過(guò)引入配售電業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，去顛覆現(xiàn)有購(gòu)售電差方式，逐步將國(guó)網(wǎng)、南網(wǎng)等地方電網(wǎng)企業(yè)牢牢的約束到網(wǎng)架投資、運(yùn)營(yíng)的角色。

二、國(guó)網(wǎng)公司〔2017〕885號(hào)文件透漏了哪些信息?

看通篇全文，國(guó)網(wǎng)公司就是通過(guò)利用現(xiàn)有屬地優(yōu)勢(shì)去開(kāi)拓競(jìng)爭(zhēng)，破除省電力公司原有單一售電主營(yíng)模式，逐步以電為中心，以其它各類(lèi)綜合能源為方向拓展。文件的實(shí)施方式就是利用國(guó)網(wǎng)節(jié)能+省節(jié)能為紐帶主體，初期擴(kuò)編專(zhuān)業(yè)實(shí)力，逐步介入市場(chǎng)，培育新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。2020年目標(biāo)力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)600億元。不過(guò)，據(jù)葉謙觀察，除去國(guó)網(wǎng)體系內(nèi)的西藏、蒙東等體量較小的電網(wǎng)企業(yè)外，平均每個(gè)省電力公司預(yù)計(jì)24億元合同額/年，而類(lèi)似江蘇、浙江、山東、河南等體量較大的四地，預(yù)計(jì)合同額目標(biāo)會(huì)在此基礎(chǔ)上翻倍。暫且不論各地如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期任務(wù)，葉謙先帶讀者了解一下國(guó)網(wǎng)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)。

三、國(guó)網(wǎng)電網(wǎng)公司組織架構(gòu)是怎樣的?

簡(jiǎn)單來(lái)講，國(guó)網(wǎng)公司目前執(zhí)行的是“三集五大”組織架構(gòu)模式。那這是個(gè)什么模式呢?為什么葉謙要提這個(gè)呢?因?yàn)檫@關(guān)系到國(guó)網(wǎng)公司向綜合能源服務(wù)商轉(zhuǎn)型是否成功的關(guān)鍵所在。

“三集五大”是國(guó)家電網(wǎng)公司在“十二五“期間的發(fā)展戰(zhàn)略中提出的。簡(jiǎn)單概括就是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作、實(shí)施人力資源、財(cái)務(wù)、物資集約化管理，構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營(yíng)銷(xiāo)體系，就是“條塊管理、專(zhuān)業(yè)管理”典范。

那這個(gè)機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)怎么樣呢?簡(jiǎn)言之，就是花錢(qián)與投資高度集控，人員調(diào)配集中管理，計(jì)劃與預(yù)算一一對(duì)應(yīng)，若在計(jì)劃外想多花一分錢(qián)，結(jié)果很遺憾不能，要提前層層報(bào)批。想突破現(xiàn)有市場(chǎng)機(jī)制，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，搶占先機(jī)，調(diào)配合理人才等，結(jié)果很遺憾不能，類(lèi)似國(guó)家電網(wǎng)公司“三清”學(xué)歷等人員可能還在某個(gè)地市公司變電站看守設(shè)備呢。

我們接著介紹電網(wǎng)現(xiàn)有運(yùn)作模式，主要就是投資電網(wǎng)基建、然后圈住客戶(hù)屬地后運(yùn)營(yíng)，接著圈住客戶(hù)用電交電費(fèi)，再然后投資改造，循環(huán)往復(fù)下去……為什么能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去呢?原因就是壟斷，根據(jù)《電力法》一個(gè)供電區(qū)內(nèi)只有一家運(yùn)營(yíng)權(quán)企業(yè)，用戶(hù)別無(wú)它法。用戶(hù)想接入報(bào)裝，難!用戶(hù)想停電檢修，難!用戶(hù)想增容擴(kuò)建，難!用戶(hù)想節(jié)省電費(fèi)，更難!因?yàn)橛脩?hù)沒(méi)有選擇權(quán)。

四、國(guó)網(wǎng)電網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型能成功嗎?

葉謙不敢妄斷，不過(guò)葉謙找個(gè)具體騰訊例子對(duì)比一下。

1998年-2000年，騰訊搞OICQ網(wǎng)絡(luò)尋呼機(jī)。

2002年，騰訊搞移動(dòng)增值服務(wù)，開(kāi)通了通過(guò)中國(guó)移動(dòng)短信通道每月支付5元的移動(dòng)QQ業(yè)務(wù)(不需要安裝手機(jī)上的QQ客戶(hù)端，開(kāi)通費(fèi)用由中國(guó)移動(dòng)和騰訊再進(jìn)行8:2分成)。

2004年，騰訊移動(dòng)增值的業(yè)務(wù)收入最高時(shí)占騰訊總收入的57.8%。這個(gè)時(shí)候，騰訊的“移動(dòng)QQ”開(kāi)始借著電信運(yùn)營(yíng)商的管道實(shí)際干電信運(yùn)營(yíng)商的事——即在QQ上聊天和溝通——這原本都是移動(dòng)短信的功能。

2004年，中國(guó)移動(dòng)開(kāi)始鎖緊騰訊，執(zhí)行鎖緊SP政策。然而，騰訊卻創(chuàng)新以QQ秀、QQ空間和QQ游戲等為代表的“互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)”成為騰訊最主要收入來(lái)源。

2006年：騰訊擺脫中國(guó)移動(dòng)QQ的5元20M“包月服務(wù)”，開(kāi)始引導(dǎo)客戶(hù)下載客戶(hù)端段到手機(jī)上才能進(jìn)行QQ聊天和其它的功能。

2007年，騰訊創(chuàng)新增值服務(wù)，引入韓國(guó)的CF穿越火線游戲。隨后，創(chuàng)新QQ秀和棋牌游戲、英雄聯(lián)盟、地下城與勇士等一大堆的網(wǎng)游。

2008年-2010年初，騰訊進(jìn)軍游戲開(kāi)發(fā)，兩年將CF推出22個(gè)版本，平均每個(gè)月推出一款，多種多樣的模式、角色、槍械等，贏得了用戶(hù)的優(yōu)質(zhì)操作體驗(yàn)。也就在這一年，騰訊依靠QQ飛車(chē)、QQ炫舞等引入流量，引入增值服務(wù)，徹底擺脫中國(guó)移動(dòng)依靠流量掙錢(qián)的日子。

2011年，騰訊創(chuàng)新推出微信，華麗轉(zhuǎn)身。這一年里，騰訊更新了11次微信版本。也就是那時(shí)，騰訊真正成功成為全球互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。而中國(guó)移動(dòng)則成為其打工者。

騰訊核心競(jìng)爭(zhēng)力是創(chuàng)新，企業(yè)文化本質(zhì)上是真實(shí)將用戶(hù)需求為創(chuàng)新發(fā)展導(dǎo)向。而我們假設(shè)，假如在2007年，中國(guó)移動(dòng)以客戶(hù)為導(dǎo)向，若依靠集團(tuán)力量推出一款游戲，用手機(jī)號(hào)登陸的，密碼比如說(shuō)象手機(jī)驗(yàn)證碼一樣那樣是不是更方便，購(gòu)買(mǎi)裝備或引導(dǎo)用戶(hù)消費(fèi)，采用手機(jī)話費(fèi)等方式。也許那樣發(fā)展的結(jié)果是，騰訊與中國(guó)移動(dòng)的業(yè)績(jī)可能不會(huì)像今天差距這么大了。

綜上，雖然國(guó)家電網(wǎng)公司依靠“大營(yíng)銷(xiāo)”體系力量，引導(dǎo)由電能供應(yīng)商到綜合能源服務(wù)商轉(zhuǎn)變，但是說(shuō)到底，在現(xiàn)階段仍然是“三集五大”專(zhuān)業(yè)管理體制，仍然是重資產(chǎn)、重建設(shè)、重運(yùn)營(yíng)、輕服務(wù)的定位，在這種定位的體系下，單純依靠“大營(yíng)銷(xiāo)”體系內(nèi)，尤其是涉及大營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)經(jīng)理、計(jì)量、報(bào)裝、抄表、收費(fèi)、客戶(hù)等廣大員工崗位職責(zé)不變的情況下，未整合集團(tuán)“三集五大”之力，僅僅依靠人、財(cái)、物等資源占比相對(duì)較小的綜合能源服務(wù)公司去推廣去引導(dǎo)，也許國(guó)家電網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型之路還很長(zhǎng)……

原標(biāo)題:國(guó)家電網(wǎng)公司由電能供應(yīng)商到綜合能源服務(wù)商的轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn)？

責(zé)任編輯：lixin

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