近日，中電聯將超高壓公司“基于崗位學習地圖的培訓、評價、持證、上崗機制創新”項目作為典型案例錄入了《中國電力行業人才年度發展報告(2018)》。在南方電網公司黨組治企興企思路的指導下，超高壓公司逐步探索出一套系統規范、流程清晰的學習、培訓、評價、上崗閉環機制，實現了員工培訓模式和管理的創新。

推動培評機制創新，旨在解決實際業務的痛點。超高壓公司自2017年11月啟動改革試點項目以來，累計開展政策宣貫及現場答疑16場，舉辦直線經理培評技術輪訓11期，覆蓋關鍵群體人員3009人次，舉辦生產技能標準化培訓班23期，組織各單位廣泛開展在崗練習。截至目前，生產一線員工已學習了47052個本崗復訓能力要素，評價通過了90617個晉崗能力要素，相當于每一位技能人員鞏固學習了24個本崗位要求的知識點、技能項，新掌握45個更高崗位要求的知識點、技能項。

模塊化培評兼顧靈活實施

超高壓公司利用學習地圖匹配崗位實際操作，并組織所屬各單位根據職責界面、管轄設備、運維要求等差異對12340個總體要素進行本地化辨識，制定出2000余份員工個人學習計劃，變一次性集中考評為模塊化的崗位勝任能力提升，有針對性、有層次地推動工作行為與績效成果的改善。

梁律是超高壓公司廣州局二次綜合班的中級作業員，他認為，以往的集中式培訓很難覆蓋到全崗位的學習內容，還有一部分已經掌握的知識點又在不同的培訓班里反復學習，浪費了時間。新的培評機制解決了他的困惑。“開展模塊化培訓后，可以集中精力去專研沒學透的知識點，我的學習計劃還是由我做主。”

能力培養與業務管理并重

上半年以來，超高壓公司編制印發了360份直線經理手冊，并面向直線經理和一線高技術技能人員開展培評技術“送培上門”，覆蓋了所有基層單位，讓直線經理熟悉培訓和評價的方法，有效地解決了直線經理“怎么干”的問題，充分發揮了“培訓業務伙伴”的作用。

超高壓公司貴陽局檢修一次班班長陳亮對新的培評機制有許多感觸。“我主要負責班組的管理工作，和同事們一起保障主設備的安全運行，但在分配一些技術技能要求高的任務時，經常出現新員工不會做、做不了的情況，班組整體工作效率難以提高。”在變電管理所的生產周會上陳亮說，“現在我需要投入更多的精力去指導班組同事的檢修技能提升，日常工作任務看似比以前更重了，但這些同事能力提升后就能參與更多工作，這筆賬很劃算。”

作業授權與量化績效聯動

試點一年的超高壓公司百色局員工越來越深刻地認識到獲取作業授權的重要性，更多的授權意味著可以從事更多作業指導書中明確的項目，從事更多的工作又意味著能夠獲得更高的量化績效。“開展作業授權以來，大家的積極性非常高，現在各個班都在苦練技術，去局里借設備成了常規活動項目。”這是該局線路六班班長許忠友的直觀感受。6月的一個周末，許忠友又帶著姚春宇、韋雄玨等人到達倉庫，卻發現貨架上空空蕩蕩。繞到倉庫后方的空地，發現其他班組的同事已經把設備支起來開始練習了。

這種基于行為成熟度理論的作業授權，實現了安全生產管理“先授權后操作”，又通過量化績效調動了各級員工“學得更多、評價更多、授權更多”的主觀能動性。目前，超高壓公司已有1448人獲授權46552項，人均獲授權32項。

培評機制創新改革試點工作開展以來，超高壓公司貼合培評技術升級，以標準化培訓班的模式開發配套課件521個、實操教案146個、理論試題26套、實操考評試題及標準183套，方便了核心能力要素的批量化傳授與考評。同時，對原有資源與新的學習地圖能力要素進行全覆蓋、全匹配，進一步幫助員工高效利用學習資源。

(佘亮 陳偉民)