公司全面風險管理委員會主任、副總經理 肖鵬

在企業的經營過程當中，風險無處不在。一方面來自外部自然環境和宏觀經濟社會環境發生劇烈變化，另一方面來自企業在生產經營和深化改革過程中的種種不確定因素。

風險管理是近十幾年來新興的管理學科，從2002年美國國會通過關于會計和公司治理一攬子改革的《薩班斯法案》，到美國COSO委員會在2004年頒布《企業風險管理框架》，再到國務院國資委2006年下發《中央企業全面風險管理指引》，政府監管機構對風險管理給予越來越多的關注和指引，同時越來越多的企業也開展了風險管理工作，以抵御影響公司生存和發展的各類風險，維護企業的長治久安，并滿足風險管理的監管要求。

公司主營業務屬于嚴格受管制行業，兼具公用事業性和網絡型、資產密集型等特征，公司風險偏好屬嚴格風險厭惡型。公司高度重視風險管理工作，立足安全生產管理這一生命線，引入國際先進理念，開展安全生產風險管理體系建設，目前已在89家下屬單位推廣應用和持續完善，建立健全和有效運行了電力系統首個具有自有知識產權的安全生產風險管理體系，在培育公司全員安全生產理念，提升安全生產管理水平方面取得顯著成效。但安全生產風險管理體系僅是全面風險管理的重要組成部分或專業子系統，還不是公司風險管理的全部，全面風險管理是科學、完整的系統工程。

2012年，以國資委“管理提升”活動和公司“創先”工作為契機，公司正式啟動了全面風險管理體系建設工作，成立了全面風險管理委員會，開始以現代風險管理科學為指導，逐步規范擴展風險管理范圍，建設南方電網公司全面風險管理體系。

全面風險管理是公司推進戰略落地、深化“創先”工作的重點管理提升領域之一，通過達成“兩個提升”（提升風險管理能力、提升精益化管理水平）和“三個先進”（先進的風險管理模式、先進的風險管理工具、先進的風險管理人才）的目標，推動創先更進一步，促進戰略實現。

經過公司全面風險管理一年多的探索與實踐，我們取得了一些成績，獲得了一些感悟，同時也存在一些亟待解決的問題和提升的空間，以下和大家一起交流和分享。

1 對風險抱有正確的態度是風險管理工作的前提

風險是指未來的不確定性對企業實現其目標的影響。風險是伴隨目標而出現的，從某種意義上講，目標和風險就好像一片葉子的兩面，沒有無目標的風險，也沒有無風險的目標，所以風險是客觀存在也是必然存在的。

對風險的認識，很多員工常常會表現兩種態度。第一種是麻痹大意，對風險缺乏概念，主要的原因是由于對周邊環境和內部管理習以為常，讓我們如溫水青蛙一樣無法察覺危機的到來。縱觀這幾年部分大型企業發生的重大事故，究其原因都是來源于一件或幾件相互關聯的不起眼的小事，但由于風險意識淡薄，千里之堤，潰于蟻穴，終釀成慘重的后果。所以對于風險我們來不得半點掉以輕心。第二種是沒有正視或沒有意識主動去管理風險。有些同志明明知道風險所在，但生怕一提風險就被認為基礎管理工作沒有做好，對風險總是諱莫如深，風險評估也是奉行中庸主義，不敢暴露風險的實際危害性。

對于第一種態度，我們需要盡快提升大家的風險意識，全員參與風險管理，讓風險管理不留死角。而第二種態度則是風險認識上存在的誤區。其實在當今經濟社會中，不確定性不再是敵人，而是與經濟發展相生相伴的一種存在。我們面對風險的態度也早已不再是單純的排斥和回避，而應是一種冷靜的思考和理性的對待，故有風險并不可怕，也并不代表工作沒有做好。且管理風險也并非一味地消除風險，而是在風險管理效益和投入之間獲得平衡，甚至為取得回報我們必須將承擔風險當作一種創造價值的必經之路。只有對風險抱有正確的認識和態度，風險管理才能夠獲得最重要的意識保障和來自各層級最大的支持。

2 “頂層設計先行”是風險管理體系建設的基本思路

“凡事預則立，不預則廢”，在南方電網公司啟動全面風險管理體系建設的時候，我們首先確立了“頂層設計先行”的基本思路。全面風險管理工作要謀定而后動，進行系統思考和全局性安排，分步驟循序漸進推進。其主要原因一是風險管理對公司而言是一個新的管理課題，我們的管理團隊需要加強學習，在全盤摸清公司風險管理現狀基礎上，系統把握風險管理理論及其管理工具、方法，二是風險管理是一項持久的、全面的系統工程，做好規劃尤為重要，三是南方公司體量較大，很多管理工作牽一發而動全身，沒有公司一盤棋進行統籌考慮，容易造成上下步調不一致和管理資源的浪費。

沿著這一思路，公司在2013年首先制定了全面風險管理第一個三年規劃，建立組織體系和保障機制，明確三年階段性目標和工作任務，構筑了公司風險管理“三道防線”，提出努力構建既符合一般風險管理要求，又符合電網行業特征，既符合國資委風險管理要求，又具有南網特色的全面風險管理體系并推動落地運行，提升公司風險防范能力和精益化管理水平。

公司全面風險管理的頂層設計另外一個重要成果是公司涵蓋“七大領域、七個管理要素、四個成果載體”的全面風險管理體系框架，如上圖所示：

體系框架立方體的三個面分別代表風險管理領域、風險管理工作要素和風險管理載體，用以系統解決全面風險管理管什么、怎么管和如何落地的問題。特別值得一提的是，公司的風險管理領域是在結合經營業務特點和管理實際的基礎上，整合了公司主要風險管理需求提出的，初步劃分為七個風險專業領域進行管理，包括戰略風險領域、公共關系風險領域、財務與運營風險領域、安全生產風險領域、市場風險領域、法律風險領域和廉潔風險領域；對于七個專業風險領域，在全面風險管理辦公室指導下，按照歸口管理、分級負責原則進行風險管理。

公司清醒地認識到，全面風險管理體系框架只是一個管理的雛形，還需要配套一系列的管理機制才能夠形成完整的管理體系。這部分機制，隨著公司首輪風險治理和兩年風險管理報告編制工作的完成，部分已經在實踐中逐步建立，如風險治理的完整流程規范、風險管理報告由專業小組和風險管理辦公室兩級編制的機制、公司重大風險評估的流程等。但我們認為有些還有提升的空間，如公司風險政策、風險容量等方面的研究還略顯薄弱，還有待進一步建立和完善。所以我們提出，2014年風險管理仍然要關注頂層設計的持續完善，特別是集中精力做好《風險管理手冊》編制工作，在《風險管理手冊》中明確管理內容、建立管理機制、落實責任主體，并按照公司的制度管理流程，完成體系手冊的評審、意見征集、提交審議、印發等工作，并開展相關的體系手冊宣貫和培訓。

在此過程中，要逐步落實“專業歸口，分系統管控”的運行機制，全面風險管理辦公室要發揮統籌組織作用，深入研究公司層面的頂層設計工作；專業小組要發揮專業優勢，結合各專業領域特性，通過理論和實踐相結合，做好本領域的頂層設計和落地探索。在頂層設計基本完成后，我們會將風險管理職責逐步下沉到分、子公司，在分、子公司層面做好各自的設計和推動運行工作。

3 風險管理和業務管理深度融合是風險管理的最重要抓手

從啟動全面風險管理工作以來，公司管理層有一個共識，那就是風險管理必須深度融合業務，堅決不搞兩張皮。風險管理是一個免疫系統，既是風險管理牽頭部門的職責，也需要各個業務部門的全程參與。在推進風險管理的過程中，也不能簡單地停留在理論探討層面，而是每一項工作都要落實到部門的經營管理之上，使之真正有助于經營管理的業務決策和業務執行。

風險管理與業務管理融合，就必須切入到流程里面進行管理。我們在2013年四季度基于流程梳理開展了首輪風險治理工作，抓住公司開展業務梳理的寶貴機會，服務于業務流程固化信息系統的前期需求調研，首創性地徑直切入流程梳理風險點，通過流程固化和信息化手段將風險管理的理念、方法和技術最大限度有機地、科學地嵌入到日常經營管理和決策過程之中。

全面風險管理辦公室在體系框架的全面風險管理核心流程基礎上，精心策劃了詳細的行動方案和工作流程，通過各專業小組、各部門協同完成風險識別、風險評估、風險應對、成果確認及匯總、執行與完善等五個流程步驟，實現對流程中的風險PDCA的閉環管理，并落實為定期回顧、持續提升的常態化管理機制。在風險治理過程當中，總部全員參與，眾人拾柴火焰高，結合業務梳理工作，逐項檢查流程中的節點有無風險，對照公司風險清單查找有什么風險，對風險進行評估和制定應對措施，并關聯到規范性文件和責任崗位。對發現的規范性文件內容缺失等薄弱環節，制定制度修編和流程優化計劃。這輪風險治理工作共梳理出風險事項136個，從1287個流程節點中梳理出了風險，其中涉及一級業務92項，二級業務237項，業務事項532項，流程605個。同時，也為每年持續開展風險治理工作形成一套行之有效的規范文檔。

緊接著，風險管理辦公室、風險管理專業小組牽頭部門在一體化業務框架中增設風險管理工作相關的一級業務、二級業務、業務事項，配套建設相關的管理制度、流程，落實崗位責任與之相關聯。通過完善各專業領域的風險管理業務設計，落實風險管理的工作任務，構建全面風險管理體系框架及長效運作機制，從而進一步提升公司風險防范能力和精益化管理水平。

2014年，我們還以風險管理報告編制為抓手，對風險治理成果進行了一次集中的完善，并且組織各層級專家代表集中評估公司重大風險，確定重大風險管理優先次序。各風險管理專業小組圍繞各自領域重大風險，詳細制定重大風險管控方案，將重大風險管控責任落實到日常性經營業務當中。

風險管理和業務的融合在接下來的風險管理工作中仍然是指導我們工作的最重要的抓手，今年的幾項重要工作也與此緊密相關。一是風險治理的工作，繼續瞄準最容易出現問題的關鍵業務、關鍵流程、關鍵環節和關鍵崗位，植入風險管理的意識、方法并產出重大風險管控的具體解決方案，這其中還包括建設智能的風險預警系統。二是信息化系統，信息系統是公司實施全面風險管理的重要載體。公司業務系統在不斷提升信息科技含量的同時，應融入先進風險管理手段，強化對業務數據質量和關鍵環節的管控。風險管理的信息化建設計劃分兩條腿走路，一條腿是在業務管理“6+1”信息系統建設，嵌入流程風險的提醒和管控機制，將風險管控落實到流程節點和操作層面。另一條腿是風險管理信息系統的建設，固化風險管理的治理、報告、預警等工作，并提供一系列可視化的風險監控儀表盤界面，來實現風險的智能化管理。完成風險管理的信息化建設，將讓風險管理更加貼近日常業務，向常態化管理邁出重要的一步。

4 通用理論和企業實際相結合實現風險管理兼具科學性和實效性

全面風險管理雖然是一門新興的管理學科，但經過多年的研究，國內外都有比較通用的“武功招數”，我們的風險管理者要善于跟蹤前沿管理理論，借鑒其他企業的優秀管理實踐，吸收并融會貫通為我所用。

經過一年多的探索和實踐，公司較好地結合了公司業務和管理實際。如上文提到的分七個專業小組進行專業把關，基于業務流程梳理風險點等，這些雖然談不上完完全全的管理創新，但很大程度上體現出了我們的特色，使風險管理接上了南方電網的地氣。

2013年我們還在管理工具上進行了積極的探索，解決了公司開展風險管理的兩個重要問題。一是建立共同的風險語言，我們拿出了一張公司的風險清單，確保對風險的溝通處于同一個頻道上，二是采用相同的尺度，制定了一套風險評估標準，確保每個人可以使用相同的方法衡量風險。

公司風險清單是由公司組織七個專業領域從公司層面識別阻礙公司發展目標和價值實現的各種風險事項，并按照一定的邏輯關系進行整理和匯編形成的。風險分類清單既體現公司的風險分布，也體現公司風險管理的關注重點和方向，具有承接國資委風險分類要求、兼顧行業和企業特性、突出后果導向等鮮明特點。而風險評估標準則廣泛吸收了國際通用標準、各領域專業意見和管理經驗，進行了多輪討論和修訂，統一從風險后果導向，并綜合考慮公司的業務特性、公司規模、風險特征和風險容量等實際情況而制定。

對于這些方法和工具，我們還需要在實踐中不斷地加以運用、反饋、修訂完善，使其更加好用易用。同時，對比其他中央企業的經驗，我們還需要更多更實用的管理方法和工具，包括量化度量風險和科學預測風險的相關方法，風險案例庫、風險預警系統等工具，風險管理辦公室將統籌組織各部門共同討論研發。工欲善其事,必先利其器，這樣風險管理工作才能無往而不利。

5 風險文化為風險管理提供軟環境保障

談到風險管理，就必須提到風險文化。文化是企業的靈魂，它能將風險管理的意識融入到每一名員工的骨子里和血液中，將其變成自發的行為和習慣。在風險管理的過程中，建立風險管理文化至關重要，它是企業風險管理最重要的“軟環境”。

企業主要管理者和管理層的高度重視，堅持不懈地樹立憂患意識、傳播風險文化，南方電網擁有較好的企業文化傳播基礎，可以電視、互聯網、內刊、宣傳欄等為傳播載體，融合會議、主題活動等手段有效傳播企業文化。我們在專業領域已經有了比較深入人心的風險管理理念，如多年前就已提出的“安全文化”理念。我們也曾通過風險治理的全員參與和培訓來同步提升風險管理意識和能力，如2013年公司總部舉辦了3場風險管理專題培訓，發放風險管理書籍和學習材料200冊（份），同時對風險治理過程跟蹤輔導等，營造了良好的風險管理氛圍，促進員工從“被動管理風險”到“主動管理風險”的轉變。

然而，風險文化建設作為一項系統工程，其廣度和厚度還需要提升。廣度是傳播的覆蓋面，厚度是風險文化的內涵建設，在這兩塊還需要花大力氣來做，依靠一點一滴的積累和滲透，逐步促進風險意識內化于心，外化于行。在基層單位，風險文化建設可先于風險體系建設，讓大家先樹立起正確的風險觀，那么很多風險管理工作可能就變得水到渠成，很多潛在的風險可能因為未雨綢繆而在事前就化于無形。

在復雜多變的內外部環境下，我們見證過太多的巨無霸企業由于管理不善而大廈將傾甚至轟然垮塌。面對風險我們沒有任何理由抱有僥幸心理，從優秀理論中汲取養分，從前車之鑒中吸收教訓，從他山之石中獲得經驗，是南方電網公司風險管理人員乃至每一名員工應有的態度和行動。每一名員工在風險管理上多投入一分關注，南方電網公司的發展就多一分穩健，這是管理層和全體員工的期盼，也是公司創先發展，基業長青的重要基石。