理念決定工具

2013-11-05 10:42:57 EP電力信息化網　點擊量：評論 (0)

核電站建設一般歷經EPC三個工程階段，即設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Co-nstruction）。高效的工程進度管理固然是項目成功的關鍵因素，但由于物資采購約占項目投入的40%，物資管理的有

核電站建設一般歷經EPC三個工程階段，即設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Co-nstruction）。高效的工程進度管理固然是項目成功的關鍵因素，但由于物資采購約占項目投入的40%，物資管理的有效性對節約項目成本、滿足現場施工進度需求有著極其重要的意義。

核島物資包括位號材料和大宗散材。位號材料也稱為位號設備，具有編碼唯一性，為單個項目使用，比如反應堆主泵、專用儀表等；而大宗散材包括管道元件、電纜等，也必須有物資編碼，但不具有項目的唯一性。因而物資管理的重點之一在于如何對大宗散材進行有效的管理。

為得出有效結論，現就嶺澳二期項目、臺山項目1號機組（以下簡稱臺山項目）和芬蘭OL3項目在工程模式和物資管理流程以及所應用的信息化管理工具三方面對比分析。

工程模式對比分析

嶺澳二期采用中廣核下屬工程公司（以下簡稱工程公司）EPC總包的方式，即通常所說的TURN KEY交鑰匙工程。由工程公司分別與各設計、施工單位簽訂合同、分包實施。上游設計和下游安裝分別由核工業第二研究設計院（簡稱核二院）和中國核工業二三建設有限公司（簡稱核23公司）負責完成，而物資采購工作則由工程公司自行負責。工程總包模式的優點是接口較少，責任明晰；缺點是業主參與度低。

臺山項目則采用了大工程模式，將整個項目拆分為多個大合同，由臺山業主公司直接與承包商簽訂合同條款，同時業主公司還成立了工程部，直接參與到工程建設管理中。其中，臺山項目核島EP由ANP主負責，聯合中廣核工程公司、設計公司組成的聯合體共同完成；下游承包商同為核23公司，ANP對整個核島建設負技術總責。

物資編碼對比分析

嶺澳二期為了滿足現場安裝預制的需求，在沒有完全獲取物資編碼和需求數量以前往往會根據以往項目經驗，啟動相關物資采購流程。設備或材料制造廠家提供的信息一般只有物資具體描述的技術文件，比如說材質、型號等參數，但不會對物資進行編碼；或者編碼是隨機而不規范的。由于缺乏最初的設計編碼作為標識，物資就無法與設計圖紙匹配，給材料的分發和預制都造成影響，而且由于不能及時對現場材料和設計編碼進行掛接，也就不能對現場材料的庫存和消耗進行準確地統計，無法對現場材料做出合理的需求計劃，往往為了保證工程進度重復采購造成浪費，加大了項目的成本壓力。

臺山項目有效地改善了物資編碼不能貫穿設計和采購的流程問題。在項目初期，設計團隊已經制訂好了所有材料的物資編碼，設計過程中也嚴格引用訂制的編碼，并延續到了材料采購和現場物資管理。如設備采用ECS編碼規則（機組號+系統碼+標識碼+設備代碼+擴展碼），大宗散材采用7位碼制，如PT10001，前兩位字母縮寫表示材料的類型（如PT表示Piping Tee三通，PE表示Piping Elbow彎頭），后五位則是數字流水號。因為物資編碼是事先制訂的，所以采購時知道訂單包括了哪些物資編碼，物資接收時可以清楚地知道物資是哪些材料。

OL3項目的物資管理模式與臺山項目類似，統一的物資編碼貫穿設計采購階段，甚至某些大宗散材的編碼與臺山項目的編碼完全一樣。

物資現場管理對比分析

嶺澳二期讓安裝承包商核23公司自行建設倉庫，對物資進行接收和發放控制，給了承包商較大的權力。而作為工程總負責，工程公司也制訂了一系列的管理程序來進行約束，如備品備件和專用工具管理原則，物資倉儲搬運工具和設施管理規定，物資發放、廢舊物回收處理規定，倉庫盤點等。

臺山項目業主成立了物資管理部門，整合一系列的交貨計劃、運輸計劃、到貨計劃、需求計劃等，對于物資運輸、裝卸、檢驗、倉庫、發放控制進行全面管理。但與嶺澳項目類似，也由核23公司具體參與相關的工作，包括倉庫的建設和管理、物資的使用發放。

OL3項目的物資現場管理與上述兩項目有所不同，一切由ANP管理范圍之下。具體的物資出庫發放，由ANP根據現場安裝進度計劃安排，安裝承包商只負責物資領用。若現場出現材料短缺，則要經過一系列的審批流程，由ANP現場支持人員提出再供貨追加采購。

物資管理的信息化管理工具對比分析

三個項目都采用Primavera進行工程進度管理，但是物資管理的工具有所不同。

嶺澳二期使用了一套IMS系統進行物資采購和現場管理。IMS是為中廣核工程公司的核電工程項目量身定做的，有一定針對性，在中廣核得到了廣泛應用。但核23公司內部使用一套CAPPEN2安裝管理系統，定期將物資使用情況同步到IMS數據庫。由于CAPPEN2物資編碼與上游的物資編碼存在不一致使得工程公司物資管理部門不能實時地獲取物資現狀。所以嶺澳二期的物資編碼在設計、采購、現場安裝幾個階段出現斷層。目前，IMS已逐步被ERP取替，但是能否有效地對現場物資進行管理還需時間驗證。

臺山項目和OL3項目均采用EPC全過程的項目資源管理工具VPRM進行物資管理。在設計階段，設計團隊事先在VPRM中根據材料等級生成材料物資碼，包括電氣、管道、暖通等專業設計的大宗散材。物資碼傳遞給上游設計工具進行工藝流程設計和三維詳細設計，最后形成材料清單，回傳到VPRM，由VPRM根據材料清單進行詢價和物資采購，繼續進行物資的催交和運輸跟蹤管理等。物資碼經歷了從VPRM—設計工具—VPRM的過程，保證了物資編碼在EP階段的一致性。臺山項目的VPRM僅應用于EP，在業務管理方面，核23公司堅持使用自己的系統管理庫存和物資發放，這與業主希望使用VPRM的意愿相背。由于VPRM是一個商業化軟件，它的功能和流程是固化的，并不完全適合臺山現場的實際情況，比如現場材料變更、物資再供貨等流程都無法直接在VPRM中實現，因此VPRM在臺山項目上要推廣應用還要經過適當的功能完善和流程的調整。

通過比較嶺澳二期項目、臺山項目1號機組（以下簡稱臺山項目）和芬蘭OL3項目三個項目的物資管理流程和信息工具應用，可以看到，選擇一個適應自身工程項目特點的信息管理工具，制訂一套貫穿始終、行之有效的物資編碼，加上有較強的設計、采購和現場管理的綜合協調能力，及時跟進物資的狀態，一定可以實現對工程物資的有效管理。