大概是讀了很多管理大師們巨著的緣故，現(xiàn)代的企業(yè)家或許比百年前的小老板掌握更多知識，或者說更具智慧，但也可能全憑自己在實踐中打拼有所感悟，成功者自有心得。市場中那些不甘失敗者，臥薪嘗膽企圖東山再起，更有無畏生死挑戰(zhàn)壟斷者，以創(chuàng)新之名構(gòu)成千姿百態(tài)的市場。大浪淘沙，留存下來的企業(yè)骨子里希望更強更大萬古長青，比如開拓更大的市場，挺軍更廣的領(lǐng)域，制造更多的產(chǎn)品，吞并更弱的同類，積累更多的財富。其中沒有制定戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)幾乎不存在，起碼他們創(chuàng)辦一個企業(yè)總會寄托某種夢想。

       在函數(shù)思維與線性思維并存爭鋒的時代，前者越來越占上風(fēng)，引入更多的可變因素，一方面為了提高整個過程的可控度，另一方面增強對有限資源的深度挖潛。正是基于這樣的考量，全生命周期地、全局地審視每個目標(biāo)，成為現(xiàn)代企業(yè)安全平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措之一，這也是“頂層設(shè)計”一詞越來越被熱捧的緣由之一。如中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院潘柏榮教授所擬比，借助“戰(zhàn)略地圖”方法和工具展開頂層設(shè)計，把目標(biāo)和具體任務(wù)關(guān)聯(lián)起來，在綜合平衡取舍間找到一條條執(zhí)行路徑，相當(dāng)于為保證頂層設(shè)計落地所構(gòu)建出的一整套相輔相成的“執(zhí)行體系”脈絡(luò)，比如組織體系、業(yè)務(wù)體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、流程體系、評估體系、安全體系等等，從而形成通暢高效的導(dǎo)流管網(wǎng)。

然而企業(yè)管理層終究由一個個具體人組成，企業(yè)在他們生老病死升降更替過程中不可避免地會發(fā)生某些變化，比如某個計劃，某個項目，某項制度，某個決策等等，姑且稱之為微變革或者微改革。這些微變革或微改革如同水滴，聚積到一定程度，不說也能猜到其威力。它可能蕩滌企業(yè)一切文化，摧枯拉朽讓企業(yè)萬劫不復(fù)，也可能使企業(yè)浴火重生持續(xù)發(fā)展。為規(guī)避風(fēng)險生存發(fā)展計，管理大師們創(chuàng)造了形形色色的理論供企業(yè)家選擇，企業(yè)家們絞盡腦汁嘗試各種管理手段，越來越以理性邏輯代替頤指氣使，以量化執(zhí)行代替感性決策，以集中管控取代各自為政，朝著以人工智能替代勞工投入、以合作共贏替代資源壟斷的趨勢發(fā)展。

        有些執(zhí)行可以依賴于人工智能或者信息系統(tǒng)，有些執(zhí)行依然離不開具體某人。作為 輸“水”的“管”，體系設(shè)計和運作不能不被管理，如戰(zhàn)略管控、績效管控、成本管控、項目管控、標(biāo)準(zhǔn)管控、流程管控、業(yè)務(wù)一體化等等手段，以免出現(xiàn)節(jié)流、截流或污染、泄漏、變色、異質(zhì)等等狀況，使企業(yè)每個細胞被頂層之水浸滿，企業(yè)這棵大樹方能根深葉茂挺拔參天碩果累累。讓頂層設(shè)計深入人心，讓各體系保障落地路徑發(fā)揮實效，對企業(yè)而言無異于“羅森塔爾效應(yīng)”，即所屬員工衷心期望企業(yè)目標(biāo)達成，不僅領(lǐng)會頂層動機思路，而且掌握熟悉操作方法，就會不遺余力地打破“筒倉現(xiàn)象”創(chuàng)造新業(yè)績，那么企業(yè)在市場營銷、人際資源、知識積累、產(chǎn)品創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型等方面勢必會勇往直前更上層樓。

       作為企業(yè)管理人員，管理著目標(biāo)實現(xiàn)的渠道，更要嚴于律己、忍辱負重、任勞任怨，吸收頂層設(shè)計精神實質(zhì)，管理好職責(zé)范圍內(nèi)的體系運轉(zhuǎn)，不斷升級渠道質(zhì)量并開拓新的渠道，保障讓頂層之水源源不斷暢通無阻地在體系中發(fā)揮最大效用，讓改革發(fā)展的夢想之水潤澤每名員工，盡其所能地貢獻自己的力量去延伸管理職能，積極協(xié)調(diào)問題，凝聚人心和力量，服務(wù)群眾，服務(wù)一線、服務(wù)全局，為全面完成各項任務(wù)，為促進企業(yè)可持續(xù)健康科學(xué)發(fā)展再創(chuàng)新業(yè)績。