2013年9月6日，吉林電力經研院所屬監理公司第九次月度工作會議如期召開，同前八次開會時一樣，該院主要負責人早早就來到了會場。其實，像這樣由所屬單位召開的例行會議，并不要求院里黨政負責人每次都出席，但他們卻始終堅持。“吉林電力經研院成立之初，這種會議我們每天都開，慢慢變成隔日、每周開，院例會每旬召開一次，我們很高興地看到，企業在不斷成長。”該院院長谷克說。
 
        融合差異 平穩度過“磨合期”
 
        2012年6月5日，吉林電力經研院正式成立，作為國網吉林電力“大規劃”“大建設”體系構架中的重要一環，該院將原有分散的電網建設相關業務機構整合在一起，承擔著“全面服務支撐吉林電網發展與建設管理”的重要角色。
 
        “企業剛成立，不同部門之間就像搭積木一樣組合在一起，銜接不緊密，集約化管理的優勢無法體現。”谷克說，“我們要做的就是通過科學管理，讓企業內部各環節完全融合在一起，形成推動企業發展的合力。”
 
        為了融合差異，該院首先在員工隊伍思想上做文章，在成立之初，就找準了“依托本部、當好智囊、支撐決策、服務發展”的角色定位，確立了“一年打基礎、兩年上臺階、三年邁大步”的發展目標，依靠共同愿景拉近了機構和部門間的距離，通過可操作性強的目標激勵員工不斷前行。
 
        在多方融合的機構面前，營造一個公平、公正、公開的內部環境，成為吉林電力經研院的又一個“發力點”。在經營管理過程中，無論制定何種政策，該院始終堅決貫徹黨委議事規則，切實按照民主集中制原則和“三重一大”決策程序辦事，充分發揚民主。
 
        為使員工隊伍適應集約化管理的工作要求，吉林電力經研院在優化機構人員配置、精簡職能部門和管理崗位的同時，通過組織各種培訓，努力提高員工隊伍素質。該院 不斷加強制度建設，強調規范化、標準化管理，對全院258條管理標準和142個工作標準進行統籌規范，確保管理有據可依，各部門各司其職、各負其責。
 
        拓寬思路 打造電網“智囊團”
 
        經過全員共同努力，吉林電力經研院的企業管理逐漸走上正軌，并于2013年3月通過了國家電網公司“三集五大” 體系建設驗收。然而，對于該院來說，全面發揮業務支撐作用，僅僅依靠完成自身的體系建設遠遠不夠，還需要建立一種合理的模式，整合國網吉林電力所屬各單位 的力量，形成自上而下的完整的規劃評審功能和完備的規劃設計能力。在這種思路下，“第一屆吉林電網企業設計發展論壇”應運而生。
 
        召開電網設計企業發展論壇的想法一經提出，立即受到了省內9家地市經研所的積極響應。通過吉林電力經研院精心組織，一屆融合了“當下”與“未來”的 論壇成功舉行。在論壇中，各成員單位不僅對國家電網公司“三通一標”的應用等實際問題進行了探討，對編制國網吉林電力各種電壓等級的通用設計提出建議，還 就如何加強技術創新、合作共贏等問題達成初步共識，并積極分析各單位在經營管理方面存在的問題，為各成員提供全面幫助。
 
        “我們的企業在磨合 階段也遇到了一些困難，急需得到有效的指導，在本屆論壇中學到了不少經驗。”第一屆吉林省電網企業設計發展論壇的參與者，長春電力設計有限公司的徐莉說， “論壇的舉辦不僅給大家創造了一個平臺，更為我們打開了一扇窗口，讓我們切身感受到集約化管理的優勢，我們有信心更好地為電網發展服務。”
 
        勇于求變 建設市場“正規軍”
 
        國網吉林電力以“三集五大”體系建設為契機，要求吉林電力經研院從管理體制變革入手，突破原有的監理管理模式，統領省電力公司系統監理業務，打造一支經得起市場考驗的監理“正規軍”。在這一思路的引領下，該院踏上了“求變”之路。
 
        為加大對監理公司區域項目管理力度，該院采取了全新的管理模式-“模擬法人制度”，大膽在企業內部各主體之間引入市場機制，使其做到相對獨立核算、自負盈 虧，既增加了模擬法人主體內的經營自由度，又有效壓降了管理成本，提高了市場競爭力，將監理管理工作當中存在的多個經營風險點有效革除。
 
        該院“求變”于思想，要求監理公司的市場開發工作增強危機意識，杜絕等靠思想，高度重視電廠的脫硫脫硝工程、化學水處理、輸煤系統及客戶工程和配套費工程等小型工程的市場開發工作，以應對即將到來的電力工程市場持續萎縮的不利局面。
 
        此外，吉林電力經研院還積極借助信息管理手段，研發“電力監理信息化系統”，通過“項目管理”“監理辦公”“監理專家”“法律法規”“遠程監理”等相關功能模塊，實現監理項目和監理人員的在線動態管理，進一步縮短企業管理鏈條。