相比傳統互聯網創業，綜合能源服務轉型或創業是一個高門檻業務，行業知識、IT技術與商業意識缺一不可，人才難得；它同時也是一個高投入業務，物聯投入與數據管理成本巨大，且用戶對綜合能源服務的認識也還在形成期，業務培育與成熟期長，所以能夠參與這一游戲的企業數量并不多，有資格的玩家大多是巨頭和大象。

 

然而參與的門檻高、參與的企業少，就意味著生態發展緩慢，認識水平提高慢，合格的人才積累少。越是如此，越是要求我們做好認識工作，盡可能總結好有限的實踐與經驗，從而讓后來者少走彎路，避免不做思考就投入，不做調研就創業，最后血本無歸。由于綜合能源服務的重資產特性，戰略與策略的失誤帶來的損失代價是極其高昂的，完全可以用血流成河來形容，動不動就是以億計的損失，以百人計的失業，以千計數的服務客戶（工商業用戶）影響。

 

但是客觀的說，國內外綜合能源服務領域的成功實踐不多，因此也就沒有絕對正確的理論與認識，所以目前找不到什么成功寶典，最多只能總結一些創業、轉型血淚史。然而前事不忘、后事之師，失敗是成功之母，總結多年來各種不正確的作法，總是可以讓我們避開前進路上的很多大坑，更少地犯錯誤，從而擁有更大的成功可能性。

 

 

 

能源互聯網、綜合能源服務、能源物聯網、泛在電網物聯網這些新觀點、新概念批量涌現，解讀很多，但是角度差異巨大，有技術角度也有業務角度，有理論角度也有實務角度，有商業角度也有工程視角，然而大都比較碎片化，把能源互聯網、綜合能源服務當成一個框，什么都往里面裝，可以用來指導企業轉型實踐的并不多。

 

1．缺少實踐性認知，理論家、學院派多于實踐派

 

當前各種形式的論壇、行業交流雖然很熱鬧，但內容多以理論、示范工程、政策解讀為主，是圈子里的體內循環，大多是一些不成功經驗的名利場游戲，與網紅直播并沒有太大的區別。

 

互聯網早期創業沒有那么多理論與框框，實踐是檢驗真理的唯一標準，市場是檢驗企業的唯一裁判。綜合能源服務也好，能源互聯網也好，任何的創業與轉型絕不會是坐在辦公室里設計出來的，而是“下地”干出來的，成功了就是真理，失敗了就做好總結，下次不要再在同一個地方跌倒。

 

所謂實踐性認知，指的是明確理論、概念、技術的現實邊界，不做沒有現實可行性的事情（如依賴電力市場建設的各種業務），不做沒有規模可行性的事情（如不具備經濟可行性的示范工程、補貼業務），不做老板不想要的事情（超越企業的現實能力做事），不做南轅北轍的事情（目標定位與方法手段不一致）。

 

因此，綜合能源服務不能只關注理論認知與邏輯概念，更要關注技術可行性、工程可行性、經濟可行性、政策可行性、本地資源與企業自身的現實可行性，乃至人才支撐可行性。所以需要多傾聽實際從業者的聲音、多傾聽來自一線的聲音、多傾聽失敗者的聲音。攀登珠穆朗瑪峰失敗者的尸體就是后來成功者的路標。

 

2．缺少需求側思維，關注自身能做什么多過關注用戶與市場需要什么

 

綜合能源服務轉型是企業行為，只能以市場和用戶為導向。但是當前更多的思考還聚焦在企業自己一定要轉型上，例如售電公司經營遇到難題要轉型、設備公司產品銷量下降要轉型、巨頭公司業務要上臺階要轉型、壟斷公司防止自身被顛覆要轉型等等。進一步的思考就是我能做什么、我的優勢資源是什么……。

 

市場上最終呈現出來的情形經常就是兩個極端：一是看到市場這么熱鬧、政策這么關注，感嘆形勢一片大好、盲目樂觀，大干快上；另外就是，感嘆這么多人、企業也沒搞出一個所以然，都在瞎搞。這兩種情緒都不利于企業、行業的發展。

 

合理的作法應當是不感嘆、不放棄。緊緊圍繞綜合能源服務的客戶與市場，關注他們的需要，以其為指引開展各自新業務、新業態創新，為用戶創造價值、為生態提供支撐。由于我們能源領域重發、輕供、不管用的傳統，由于我們國家工業領域還處于粗放式發展的階段，實際上用戶在保供應、降成本、做節能、提效率、控風險方面有非常多的用能痛點，關鍵是要有態度、時間去傾聽，要有決心、速度、質量去解決。

 

但要做到這一點很不容易，賣設備、賣能源、做工程是傳統的商業模式，是一種相對比較容易的掙錢方式；而做服務是一種要求更高的方式，對人員態度、工程技術、服務響應速度均有要求，并且不同的客戶群體差異化明顯。所以如果意識不到綜合能源服務的客戶、市場需求，也就無法建立起他們所需要的服務，那么企業各種必要的支撐能力建設也就是無源之水、無本之木。

 

 

企業家精神是綜合能源服務轉型與創業的根本。當前企業數量少，民營企業數量更少，雖然關注熱度高、從業人員也不可謂不多，但是很少有站在企業經營或者說老板角度考慮問題的。大多數思考還是屬于執行層，即完成老板、領導交代的任務，很少有人能夠站在企業經營方向、戰略定位等角度想問題，或者有一些人在想這些問題但是不在其位，有一些雖在其位但缺乏必要的經驗與積累，難以勝任對這些問題的思考。

 

戰術上的勤奮不僅彌補不了戰略上的懶惰，反而有時候會加劇問題的嚴重性。作為企業經營者，首先要關注自己的戰略定位，即綜合能源服務的市場發展趨勢、用戶需求、市場細分、SWOT分析與自身戰略定位，等遇到經營困境時再思考這些問題，思考完才發現自己選了一個錯誤的車道，那將追悔莫及。

 

站在經營者角度，還需要圍繞戰略定位思考人、機、物、法、環等問題，即我需要選擇什么樣素質的人來執行戰略，需要搭建什么樣的技術支撐來支撐業務，需要設計什么樣的業務體系和流程、制度來執行業務，需要設計什么樣的市場、渠道策略來拓展業務，需要關注哪些外在宏觀環境、政策對業務的影響，需要如何結合業務需要發揮好自身原有的優勢……

 

作為普通的從業者，如果談論、參與綜合能源服務沒有經營者思維，那將很容易在市場的洪流中迷失自己。工作辛苦多多但是不被認可，苦惱！各種技術、業務、人員決策不知方向，苦惱！公司或項目失敗需要重新再來，苦惱！找到工作不是想要的，苦惱！是自己想要的，但是看不到未來，苦惱！跟領導、老板沒有辦法對話，苦惱！

 

脫離苦海的唯一途徑就是站在結果角度、站在老板角度來思考綜合能源服務轉型、創業問題。用戰略上的辛苦減少戰術少的辛勞。

 

4．缺少系統性借鑒，隨意裁剪，按需解讀

 

電力市場改革中發生的兩個故事很值得借鑒。一是2003年的美加大停電，發生8.14大停電后，在人家的調查組沒有下結論之前，我們的專家在1周內就得出了結論，并且進一步推導出電改影響電力系統安全的結論，這就是隨意剪裁。二是在具體電力市場設計時，不區分國情與背景，隨意引用國外歐美、亞非拉的各種“成功市場”作為自己的設計支撐，這就是隨意剪裁。

 

綜合能源服務如果缺少需求側思維、經營性思考，只關注過程與具體工作，很容易出現隨意剪裁、按需解讀，最終無功而返的局面。例如在調研綜合能源服務企業的時候，把戰略定位、業務體系、技術支撐、資源稟賦等分開調研，而在企業內部這些要素往往是相輔相承的，所以需要以統一考慮或者綜合調研。比如Opower、AutoGrid這些公司前面經常被提到，或者作為參考，但是它們是因為美國有電力市場化改革、電力市場開放這樣一些前提條件，所以可行，但我們如果照搬，往往結果會很慘。

 

做競品分析時經常會出現只看名字的情況。也就是沒有考慮到企業的定位與業務需要上的差異，僅僅是因為它有一個類似的產品所以自己也就關注。然后把它們的功能作為自己的借鑒，結果往往不理想。如果以目標為導向，那就需要關注不同的企業未來實現業務目標的手段與產品是什么，不同企業的選擇往往不一樣，這恰恰就是值得借鑒的地方。

 

另一種情況是，把綜合能源、智慧能源的一些示范工程等效為綜合能源服務的企業轉型。這兩者之間的差異可謂是天壤之別。一個偏向技術可行性，是盆景，更多的是看，是聚焦大量資源于一點；一個偏向經濟可行性，是實務，更多的是用，關注可復制的大規模推廣。

 

以市場為導向、以經營為目標、以業務為核心，其他要素則綱舉目張，這是綜合能源服務發展與最佳實踐調研、借鑒時所需要遵循的原則。

 

 

一方面，綜合能源服務、能源互聯網是全新的事物，沒有成功的經驗可以借鑒，需要大膽假設、小心求證，需要積極探索、快速驗證，所以保持思想的開放性很重要。另一方面，這種業務有需要融合具有能源專業（冷熱氣電）、互聯網技術（云大物移智）與商業經驗的多種領域的專才或通才，他們各有自己的行業烙印與成功經驗，很容易犯“手里拿了錘子，就看什么都是釘子”的毛病，所以綜合能源服務多領域的開放融合非常不簡單。然而不開放、不融合又不行，能源領域的人做不成規范可復制的互聯網技術產品，互聯網人才可能又確定不了按照什么樣的邏輯與優先順序在能源領域開發產品，商業人才如果不理解數字技術、與能源行業，設計的商業模式可能也就沒有什么落地的可能性。

 

惟其如此，綜合能源服務從而者需要保持思想開發性，需要主動了解相關領域的知識，需要理解其他領域同事的思維方式，這對于綜合能源服務轉型和創業企業是至關重要的。然而這一點，目前做得還不夠，存在許多值得注意的問題。

 

 

由于傳統互聯網行業的發展取得了令人矚目的成就，流量為王、數據變現的意識深入人心，那些擁有海量用戶、數據的互聯網企業估值動輒過百億、過千億，再加上綜合能源服務又具有“互聯網+”的概念加持，因此很多企業自然而然也就把接用戶、接數據作為自己的發展目標，當然另一方面也可能這個目標容易實現與宣傳成績。2016年就有企業提出1年要接入5000戶，2018年有企業宣稱已經接入8000戶。但是目前來看，這些接入既沒有被市場認可（企業的市值沒有受到什么積極影響），也沒有給企業帶來真正的收益，反倒是有可能成為一堆負債與垃圾，因此不能不假思索地照搬互聯網作法。

 

首先需要思考的是，什么是接用戶？打造一個平臺或APP，讓用戶免費上平臺或下載APP，然后平臺新增1個賬戶，這是我們看到的接用戶。然而這只是形式而已，如果接入的用戶不會頻繁登錄訪問，用戶與平臺之間沒有建立實質性的業務聯系，這實際上就不是有效用戶，只是通常意義上的“僵尸粉”。所以接用戶的核心其實是接入用戶，建立業務關系并形成粘性。前面兩個例子當中其實并不能建立這種聯系，基本事實都只是打造一個平臺、裝幾塊電表，導入一堆信息而已，需不需要用戶訪問，用戶會不會訪問等問題根本就沒有思考。所以結果也很顯然，跟用戶之間也就沒建立什么業務粘性，這種接入最大的意義就是獲得了一些所謂的數據而已。

 

其次需要思考的是，這些數據有沒有用呢？很難說，因為當時接入的時候并沒有仔細的思考這些問題，表現形式就是它們用的是典型的運維平臺進行用戶接入，它們的數據在平臺設計是圍繞運維業務需要做接入的，當然由于接入時并沒有真正開展面向用戶的運維服務，所以實際的接入情況也就沒有人檢驗與關心，最后的結果只有天知道。并且即使真的接入了，但因為平臺沒有訪問與使用量，這些接入數據也沒有人維護，所以日積月累，數據的質量也就會江河日下。顯而易見，這種情況下的用戶接入，最后是保證不了數據接入的。甚至可以反過來思考問題，如果最終是為了獲得數據，是不是一定要接入用戶呢？我認為答案是不一定，至少是不一定要自己投資去接入，還有很多種渠道可以獲得數據。當然不管是哪一種方式，自己首先要明確數據需求，因為接入數據的代價、管理數據的成本、分析數據的投入是巨大的，如果沒有想好最終應用，最后只會是竹籃打水一場空。

 

還有一個根本性的問題，到底需不需要按互聯網思維接入用戶，什么樣的公司需要接入用戶？分析傳統互聯網企業，可以得出一個基本的結論，即接入用戶是為了打造全新的商業網絡，充分發揮互聯網平臺的網絡規模效應，所以常常是平臺型互聯網企業才會選擇海量圈用戶策略。然而另一方面傳統互聯網的流量接入邊際成本幾乎為零，所以流量接入沒有太多限制，因而幾乎可以面向全部用戶進行擴張。但對于平臺型的綜合能源服務企業來說，這種情況并不完全一樣，，接入用戶是需要花費相當大的代價與成本的，所以它們的用戶接入需要思考的問題與策略將存在顯著的差異。

 

 

能源互聯網主要還是能源領域的企業在主導，所以很多時候散發出濃厚的能源本位主義。這不能說有什么不對，但是在今時今日，這種本位主義在相當大程度上還是限制了自己企業的選擇空間，有的企業甚至是明知不可為而為之，然后等政府補貼救命，不能說這是一條合適的發展路徑。