國網(wǎng)公司提出泛在電力物聯(lián)網(wǎng)的理念，并且希望用一張統(tǒng)一的泛在網(wǎng)去支撐“對內(nèi)業(yè)務(wù)”和“對外業(yè)務(wù)”。個人認為，對內(nèi)業(yè)務(wù)即管制業(yè)務(wù)的堅強智能電網(wǎng)，對外業(yè)務(wù)即市場化業(yè)務(wù)的綜合能源服務(wù)。這兩個業(yè)務(wù)天然具有極大的差異，這種業(yè)務(wù)差異將導(dǎo)致泛在電力物聯(lián)網(wǎng)的客戶分析、戰(zhàn)略定位、價值實現(xiàn)、建設(shè)邏輯等方面存在較大的差異。這里做一下簡單分析。

 

（來源：魚眼看電改  作者：俞慶）

 

 

對內(nèi)業(yè)務(wù)，主要是電網(wǎng)的生產(chǎn)運營和經(jīng)營管理，其管理的目標(biāo)有二，其一是提升智能化水平，保障電網(wǎng)的堅強；其二是在利潤受到擠壓，以及未來嚴格的成本監(jiān)管下，實現(xiàn)客戶滿意度提升和運營精益化管理。

 

對外業(yè)務(wù)，主要是圍繞電網(wǎng)企業(yè)避免被“管道化”，而向“內(nèi)容服務(wù)”的綜合能源管理轉(zhuǎn)型。需要指出的是，這種轉(zhuǎn)型不僅僅只是電網(wǎng)做一些投資類的園區(qū)綜合能源服務(wù)、用戶配電所或者節(jié)能工程。其根本目標(biāo)在于構(gòu)建一個“樞紐開放共享”的配用電（用能）的產(chǎn)業(yè)生態(tài)平臺，并且形成自身新的商業(yè)模式。

 

這種戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，本質(zhì)上是電網(wǎng)企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略空間發(fā)生了本質(zhì)性的變化，一方面是“放開兩頭”，即（對外業(yè)務(wù)）“競爭性業(yè)務(wù)全面推向市場”；另一方面是“管住中間”，即電網(wǎng)在管制業(yè)務(wù)（對內(nèi)業(yè)務(wù)）方面以過網(wǎng)費為盈利模式，收到越來越嚴格的監(jiān)管。

 

下圖是個人理解的電網(wǎng)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)：

 

 

 

 

個人認為，在對內(nèi)業(yè)務(wù)方面，泛在電力物聯(lián)網(wǎng)更多的體現(xiàn)在“術(shù)”的層面，其戰(zhàn)略價值在于提供戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的技術(shù)支撐。無論是是營配貫通、智能配電網(wǎng)，無線專網(wǎng)，還是中臺系統(tǒng)的建設(shè)，其本質(zhì)都沒有脫離自動化、信息化系統(tǒng)支撐電力一次系統(tǒng)運行和生產(chǎn)運營的范疇，更多的是一種升級。

 

在對外業(yè)務(wù)方面，泛在電力物聯(lián)網(wǎng)才真正起到了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心作用，不僅僅是提供技術(shù)支撐那么簡單。更重要的是以互聯(lián)網(wǎng)化的思維，通過泛在電力物聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)，構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺，形成綜合能源的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，未來真正實現(xiàn)向智能商業(yè)模式的“網(wǎng)絡(luò)協(xié)作+數(shù)據(jù)智能”驅(qū)動。

 

舉個不太恰當(dāng)?shù)睦?，泛在電力物?lián)網(wǎng)在對內(nèi)業(yè)務(wù)方面，更像是ERP系統(tǒng)升級對企業(yè)經(jīng)營管理的提升；而在對外業(yè)務(wù)方面，更像是“阿里云+阿里大數(shù)據(jù)”對淘寶生態(tài)體系的作用。

 

 

在對內(nèi)業(yè)務(wù)和對外業(yè)務(wù)方面，泛在電力物聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)內(nèi)容和實現(xiàn)程度也不一樣，如下表所示：

 

 

 

在對內(nèi)業(yè)務(wù)方面，個人認為經(jīng)過多輪智能電網(wǎng)的建設(shè)，已經(jīng)處于“信息互動”的較高級階段，部分業(yè)務(wù)已經(jīng)具備“網(wǎng)絡(luò)智能”的初級能力，即已經(jīng)跨越了“數(shù)字化壁壘”。

 

而在對外業(yè)務(wù)方面，還處于非常初級的泛在物聯(lián)階段，在園區(qū)和企業(yè)一側(cè)，存在大量的數(shù)據(jù)空白，尚未跨越數(shù)字化壁壘。

 

 

泛在電力物聯(lián)網(wǎng)在對內(nèi)和對外業(yè)務(wù)方面，由于上述種種的差異，導(dǎo)致的是實現(xiàn)模式不太一樣。

 

 

 

對內(nèi)業(yè)務(wù)主要滿足管理需求，這個需求是管理部門自己確定的，所以自己編列預(yù)算，自己投資，自己實現(xiàn)，這是自然壟斷環(huán)節(jié)的閉環(huán)生態(tài)。

 

對外業(yè)務(wù)，滿足的是客戶財務(wù)價值，需要理解并且滿足客戶價值，通過線上線下一體化的服務(wù)解決方案去交付，并且在這個過程中實現(xiàn)泛在。這是一個基于完全市場競爭的開放生態(tài)。

 

 

對內(nèi)業(yè)務(wù)可以用投資的方式完成數(shù)字化壁壘。但是個人認為對外業(yè)務(wù)，即在綜合能源服務(wù)領(lǐng)域，要真正實現(xiàn)數(shù)字驅(qū)動的未來，數(shù)字化壁壘的跨越任重道遠。

 

（一）電網(wǎng)無法用投資方式實現(xiàn)

 

有很多朋友認為電網(wǎng)會在用戶側(cè)以大規(guī)模的投資方式實現(xiàn)數(shù)字化。個人認為這個可能性不高，原因有二：

 

其一，電網(wǎng)面臨管制業(yè)務(wù)的監(jiān)管，監(jiān)管的重要原則之一就是：市場化業(yè)務(wù)與管制業(yè)務(wù)的嚴格分離。管制業(yè)務(wù)投資列入輸配電成本，但是市場化業(yè)務(wù)投資完全是企業(yè)行為，不得列入管制成本，以市場化的利潤進行回收，所以電網(wǎng)企業(yè)必然要考慮這部分投資的回收問題。就目前而言，純粹的大規(guī)模數(shù)字化投入，并未在用電側(cè)能實現(xiàn)快速的成本回收。

 

其二，電網(wǎng)也投不起。舉個例子，電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)無線專網(wǎng)（230LTE），雖然可以通過投資方式完成網(wǎng)絡(luò)本身的建設(shè)（可能在幾十億級別，僅猜測），但是230LTE的終端成本相對較高，至少在未來很長的一段時間內(nèi)，很難與4G或者NB的公網(wǎng)終端相比，甚至要高1～1.5個數(shù)量級。以未來億級別的用電側(cè)智能設(shè)備數(shù)量，在終端方面的投資就要數(shù)百億～千億級別，這不是信通部門一家投資能解決的問題。這還僅僅只是通信終端的成本，還有各類表計傳感器，未來泛在到用戶內(nèi)部，是十億～百億級別的數(shù)量，所以僅僅靠前期投資去鋪一張泛在的大網(wǎng)，是絕對不現(xiàn)實的。

 

（二）不能用移動網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的邏輯理解泛在

 

移動運營商用數(shù)百億級別的投資就建成了4G網(wǎng)絡(luò)。這個投資邏輯有一個巨大的隱含前提：4G終端是以智能手機的方式，通過小米、華為、蘋果這些廠商，以及BATJ們，在滿足消費者對移動互聯(lián)網(wǎng)不斷發(fā)展的需求過程中，以軟件+硬件+服務(wù)+生態(tài)的方式實現(xiàn)的。

 

不考慮用戶的真實需求和付費能力，只建立通信網(wǎng)絡(luò)并想要改變世界，科技史上最著名的失敗案例：摩托羅拉的銥星系統(tǒng)頗值得玩味。

 

六、對外業(yè)務(wù)的泛在，生態(tài)化，緊耦合，服務(wù)迭代是關(guān)鍵

 

所以，要建立對外業(yè)務(wù)的生態(tài)體系，跨越數(shù)字化壁壘，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)協(xié)同+數(shù)據(jù)智能的商業(yè)模型，僅僅依靠電網(wǎng)企業(yè)以原有的“大工程、大基建、大投資”的方式是很難實現(xiàn)的。最核心的是需要培育新的產(chǎn)業(yè)動能，在最接地氣的軟服務(wù)方面，通過緊耦合+服務(wù)迭代的方式逐漸推進。

 

而決定這個轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是否成功的，在表層是基于客戶真實需求理解的，構(gòu)建線上線下業(yè)務(wù)的不斷價值閉環(huán)；更深層的是國網(wǎng)公司能否真正以“開放共享”的互聯(lián)網(wǎng)心態(tài)，放下身段去貼近客戶需求，改變傳統(tǒng)的基建思維和投資模式，以更為精益化的方式去培育業(yè)務(wù)，這種文化和心態(tài)的轉(zhuǎn)型，個人認為是比任何技術(shù)準(zhǔn)備更為關(guān)鍵的。

 

七、總結(jié)

 

鄧小平同志在改革開放的思路上，提出了“解放思想，實事求是”。我想這也非常適合國網(wǎng)公司的泛在物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)和綜合能源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略?，F(xiàn)在很多的泛在物聯(lián)網(wǎng)解讀更側(cè)重于技術(shù)層面，更多的是希望國網(wǎng)通過大投資，高技術(shù)應(yīng)用去推動業(yè)務(wù)發(fā)展。個人認為在最草根的配用電環(huán)節(jié)，這種高技術(shù)、大投資的方式是很難快速形成可持續(xù)商業(yè)模式的。

 

一方面是技術(shù)的應(yīng)用，只有合適不合適，沒有高技術(shù)一定就成功的，比如中國移動支付以攝像頭二維碼掃碼為主流，卻拋棄了蘋果、三星一直主推的NFC近程通信方式，這就是典型的低技術(shù)戰(zhàn)勝高技術(shù)，因為大多數(shù)中低價位的手機不具備NFC，而商家打印二維碼成本也遠低于采購NFC的收款機。

 

另一方面是綜合能源服務(wù)真正的落地需要在軟實力上下功夫，即構(gòu)建線上線下的OT（運營技術(shù)）服務(wù)能力，形成持久的客戶粘性和豐富的后端服務(wù)生態(tài)，這些軟功夫和服務(wù)生態(tài)也不是僅僅靠砸錢就能構(gòu)建的，需要更多的以互聯(lián)網(wǎng)的精益化、客戶深度理解、持續(xù)迭代優(yōu)化去推進。

 

從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化到數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，需要在價值閉環(huán)過程中逐步突破數(shù)據(jù)壁壘，并且以不燒錢的精益創(chuàng)新方式去完成。泛在物聯(lián)網(wǎng)在綜合能源領(lǐng)域，不需要什么大故事，大規(guī)劃，真正的落地是需要小而美的閉環(huán)，真正落地的戰(zhàn)略是生長出來的，優(yōu)秀的商業(yè)模式是試錯和總結(jié)出來的。

 

個人認為背后的組織文化改變才是國網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最大困難。希望電網(wǎng)企業(yè)能在這方面也可以引領(lǐng)能源轉(zhuǎn)型。