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能源互聯網的上半場：從技術可行走向商業落地

2019-02-20 14:47:26 大云網　點擊量：評論 (0)

一、前言2018年，我們看到了電改不斷向前推進的趨勢，特別是現貨市場試點方案的推出，讓大家對能源互聯網落地的前景有了更多的期待。因為基

一、前言

2018年，我們看到了電改不斷向前推進的趨勢，特別是現貨市場試點方案的推出，讓大家對能源互聯網落地的前景有了更多的期待。因為基于實時供需關系的現貨價格市場化波動，將會為能源互聯網的落地帶來真正的市場要素。

（來源：微信公眾號“魚眼看電改” 作者：俞慶）

此外，作為產業互聯網重要組成部分的能源互聯網，也越來越多在受到能源行業之外的各路資本的關注。但是，能源互聯網在落地的過程中，依然存在諸多的不確定性，比如商業模式匱乏或者商業模式嚴重依賴徹底市場化等。

在互聯網走向下半場——產業互聯網的時候，能源互聯網似乎剛開始踢上半場，就是球隊熱身結束，開始傳出第一腳球，大家都期待上半場的第一次破門。本文就能源互聯網如何從技術模式探索，走向商業模式的落地，進行了一些粗淺的思考，供讀者參考。

二、能源互聯網的技術和商業內涵

談論能源互聯網，就必須從能源互聯網的技術內涵和商業內涵談起。不妨參考以下這張圖：

（一）能源互聯網的技術內涵

能源互聯網的技術內涵，可以歸納為“在合適的地方提供合適的能源”，即“Energy on Demand”，包括：微電網、虛擬電廠、儲能、多能互補、可再生能源并網、余熱余壓利用等。

這里所說的合適的地方，其對象不僅僅是用能端，也可以輸電網環節或者配電網環節，比如在配電網上配置相應的儲能系統和分布式電源，就成為了主動式配電網的技術要素。

而合適的能源，是指根據實際的需要去配置相應的能源形態，比如多能互補，一方面是能源系統的相互冗余、相互備份和相互存儲（如電-熱-電的儲能系統），另一方面也是面對不同的負荷（熱負荷、冷負荷、電負荷等）配置對應的供能形態，并且以經濟性最佳的方式進行供應。

（二）能源互聯網的商業內涵

能源互聯網如果僅考慮技術形態，則很難體現其商業價值，所以必須更多的關注其商業內涵。這里所說的能源互聯網的商業內涵，即“Energy as a Service”，直譯為“能源即服務”。

能源即服務的本質，是傳統能源企業的轉型。就像馬云所說：未來所有的制造業都是服務業一樣，未來所有的能源供應都將是一種能源服務，能源是服務的載體。具體到商業形態上，包括設備運維、費用托管、購售電交易、能效服務、能源質量管理、能源金融等。

能源互聯網要走向商業上的成功，其技術內涵是“必要條件”，是商業模式的必要保障，但是作為產業界更應該關注的是如何實現商業模式和客戶價值的閉環，并且在閉環的基礎上不斷的滾動向前。

三、能源互聯網的競爭優勢思考

能源互聯網商業模式的可行性，要展現出比傳統能源業務更具有競爭優勢，那么我們就需要思考，這種競爭優勢究竟從何而來。不妨把這種優勢分解為兩個維度，一個是需求的維度，另一個是效率的維度，構成了下面這張圖（僅供參考）。

（一）是否產生了新的需求

從需求的維度看，能源互聯網存在兩種可能性，一是通過技術革新挖掘出客戶新的需求，或者把原來無法實現客戶付費的需要，變成可以形成交易的真實需求，比如儲能，電力行業客觀上一直存在對電量存儲的需求，但是真正把這種需求變成商業上具備可行性的，首先是大規模的抽水蓄能水電站，付費方是電網調度，付費機制是輔助服務（在輔助服務市場化之前是維系電網穩定性的安全性成本支出）。而配網側和用電側的儲能，在沒有充分電力市場化之前，一直很難被商業化，因為這種需要很難用商業價值去衡量（現有的峰谷套利模式，受限于價差空間，只能在極少數地區具有可行性）。

因此從需求挖掘的角度看，只有充分市場化交易，建立了完善的現貨價格發現機制和現貨價格波動機制，才有可能帶來新的需求

而從需求角度的另一面看，是否存在存量的需求，通過技術進步去進一步滿足的可能？舉個不恰當的例子，滴滴出行面對的是存量的需求，因為打車出行的需求一直是存在的，但是滴滴通過互聯網叫車平臺，把供需匹配的交易成本降低到幾乎為零的地步，徹底顛覆了傳統的打車模式，這就是技術滿足存量需求的機會。而在能源行業里，這種機會也是大量存在的，比如電能質量、電費服務等。

（二）是否帶來邊際效率的極大提升

互聯網最大的武器，就是以接近于零的邊際成本（極高的邊際效率），實現供需關系的最優化匹配，無論是信息搜索（谷歌、百度），還是零售貿易（電商），抑或是社交活動（微信），都是如此。那么能源互聯網是否存在這種邊際效率的極大提升，或者是邊際成本的極大下降呢？

這里存在兩種可能性，一種是生產成本的極大下降，最典型的就是分布式光伏，由于光伏組件的半導體屬性，導致其成本存在大規模下降的可能（參考摩爾定律），所以光伏成本的下降必然領先于風電（受制于機械特征的成本）。當分布式光伏+分布式儲能的綜合成本低于某些時段的現貨價格，且這些時段的用戶側用電量足夠大，則微電網的商業模式就成為可行。

另一種就是信息技術的引入，整個能源行業在數字化的過程中實現生產成本或者交易成本的最優化。這里又分兩種情況，一是信息技術降低生產成本，比如能源管理系統的導入降低用能成本，設備運維管理系統導入降低設備全壽命成本等；另一種是降低交易成本，比如購售電平臺實現負荷集成，降低單個用戶的購電成本，虛擬電廠技術降低分布式和儲能的交易成本等。從應用的可能性看，由于電力交易還沒有到高度市場化的階段，所以目前信息技術用于降低交易成本的需求還不是很迫切，所以未來2-3年更多應關注ICT 技術降低生產成本，特別是企業用能成本和設備成本的機會。

（三）能源互聯網落地的策略

對于上述商業矩陣的進一步分析，我們可以把四個象限歸納成如下的特征：

因此就能得到三種不同的能源互聯網落地策略：

1、右上角象限的機會與局限

就商業模式來說，我們肯定覺得“新的需求+高邊際效率”的業務（右上角象限）是最有前途的，互聯網企業的打法也都是聚焦在這個象限。但是就電力行業來說，這個象限并不是所有的業務都馬上能落地的，原因是：電力或者能源行業并未如零售消費端那樣徹底市場化，其結果就是業務受政策影響很大，不確定性很高。比如儲能業務，可能工商業電價一下降，或者工商業可轉為兩部制電價的政策一落地，工商業儲能業務的短期風險就會快速增加。

售電業務也是類似，目前電力交易業務處于快速迭代的過度區間，某個系數一調整，或者某個政策一出臺，下個月的交易是否能盈利就成為疑問，而隨著現貨市場的放開，現有的基于長協+月度的“半計劃+半市場”的玩法，也將受到很大挑戰。

2、組合型戰略布局

一種有效的打法是，在這個商業矩陣里，形成“業務組合”，即短期現金流（金牛業務）+中期高成長性（明星業務）+長期可持續業務的業務組合，并且做好產業、資源、市場、技術等各方面的搭配協調，這是未來“綜合型”的綜合能源服務企業，特別是大中型企業需要考慮一個可行業務戰略布局方式。

3、創新型戰略

當然另一種戰略布局方法就是，不用管上述的業務矩陣，按照互聯網的思路，尋找一個“當下真實存在的，可以形成收入的客戶痛點”，并且將它打穿，而個人認為，這個痛點恰恰不在右上角象限，而是在左上角象限。因為右上角象限大部分業務都太過于依賴未來3-5年才能落地的現貨價格機制。而左上角象限的某些業務，存量需求的深度挖掘，并形成“可打穿”的落地業務，進行規模化推廣，是一種對初創型企業最有價值的戰略布局思路。

原標題:能源互聯網的上半場，從技術可行走向商業落地（上）