實例分析綜合能源服務應避免哪些陷阱
一、前言:中移動飛信與電網綜合能源服務的可比性
最近和電網的朋友交流的比較多,之前一直也關注國網南網綜合能源服務的業務進展,部分了解兩網公司的業務考量和推進思路。
于是就有了今天這個討論的主題,因為中移動的飛信業務與電網企業的綜合能源業務,在某種程度上是有一定可比性的:
1、面對市場格局發生重大變化。從宏觀背景看,飛信是中移動在2G(語音+短信+WAP)轉向3G(數據業務+移動互聯網)過程中,面對移動QQ、微軟MSN等互聯網企業競爭而推出的新業務。而綜合能源業務是電網企業面對新一輪電改環境下的新競爭對手,而推出的新業務。
2、國企在轉型過程中的新業務嘗試。從微觀來看,中移動和兩網公司都是國企,在推進新業務方面都采取了成立新公司(中移動把飛信業務交給神州泰岳),基于自身市場優勢推廣(飛信和短信綁定),嚴格的KPI考核機制等。
3、最重要的,飛信和電網的綜合能源業務,某種程度上都是為了“避免被管道化”,而主動轉向“用戶側內容服務”的一個業務嘗試。
中移動飛信曾經有過輝煌,但是在微信的沖擊下,快速走向沒落,雖然現在還存在“和飛信”這個業務,但是早已雄風不再,業界公認是一個不算成功的業務轉型案例。因此,研究中移動飛信的經驗教訓,對電網企業如何更好的開展綜合能源業務,是有較強的借鑒意義的。
二、經驗篇
移動通信市場屬于寡頭競爭形態,但是中移動在推廣飛信方面,還是采取了較為市場化的手段,比如:
1、成立神州泰岳,單獨開發運營飛信業務。神州泰岳與中移動主業之間是業務合作關系。借助中移動的市場營銷、客戶服務、網絡運營等體系推動飛信業務。后來神州泰岳是創業板首批上市企業,其股價在2010年達到巔峰的237元(可惜后來跌去70%)。
2、細分市場定位,快速獲得前期成功。飛信最早的細分客戶,是校園網業務。學生群體將飛信作為校園社交工具,曾經某些大學每個班級都有一個飛信群,配套校園網低廉的數據資費套餐,在初期因為精準的客戶定位贏得一定成功。后來飛信曾經把企業客戶作為目標群,很多企業都有飛信群。最高時飛信注冊用戶數5億,活躍用戶數高達1億。
3、基于當下客戶痛點的創新。飛信最早的競爭對手是手機QQ,當時手機QQ延續了電腦版QQ的思路,貪大求全,各種陷阱吸引用戶付費,廣告四溢。飛信一開始主打“移動消息服務”,前面幾個版本的界面相對清爽,最重要的是殺手級的“飛信與手機短信互發免費”,很快打開局面。
三、教訓篇
飛信在取得了短期成功之后,就迅速走向沒落。最重要的原因之一是騰訊出了張小龍這個異類,微信采取了“反經驗”式的開發,基本上按照QQ的反面去設計——徹底的去商業化(暫時不考慮盈利)、極簡原則。這種小而美的快速迭代,加上QQ龐大的用戶基數打底,迅速對飛信構成挑戰。
但是飛信失敗更為重要的原因是中移動自身因素造成的,分析如下:
1、內部利益制肘。飛信與中移動傳統的利益是相悖的,在2G時代,短信業務的比重比數據業務高得多,是中移動的現金牛業務。飛信免費發短信的模式,對中移動短信業務是一種巨大的沖擊,負責短信的業務部門自然抵觸飛信業務。這種沖擊在2G轉3G時代的大背景下,顯得尤為微妙,一方面是現有市場的巨大利益,另一方面是新業務模式在根本上沖擊既有收益模式。中移動沒有應對的非常到位,事實上這種新舊業務之間的轉換與沖擊,在無數企業內部都存在著。至少目前商學界的結論是:企業內部只能做延續性創新,真正的顛覆式創新,只能自外而內,無法內生。
2、過于封閉。中移動飛信在很長一段時間內,是不對中電信和中聯通開放的,后期開放以后,甚至出現對電信聯通用戶用短信發送飛信,加價收費的情況。這種封閉性導致飛信無法分享電信聯通用戶的數量紅利。
3、KPI考核導向,業務以收費為目的。中移動將飛信業務納入KPI體系,要求各省市公司進行推廣。但是KPI體系的導向以用戶數量增長和業務營收增長為主,導致飛信不得不增加各種收費項目,而且資費混亂,讓用戶陷入資費陷阱。
4、不考慮客戶體驗。由于文化慣性,飛信不由自主的走上了移動QQ的路子,界面復雜,按鈕眾多,很多按鈕暗藏收費項目,軟件體積龐大,運行緩慢,甚至短信飛信互發經常收不到,客戶體驗迅速變差。
5、過度依賴制度紅利,缺乏真正的客戶營銷。飛信躺在中移動巨大的客戶基數上,并且嚴重依賴中移動的客戶營銷體系,雖然前期獲得的巨量的增長,但是到真正比拼客戶體驗和價值的階段,往往反應緩慢,比如直到2013年底才增加語音視頻通話功能。另外一方面,由于中移動的營銷體系只是把飛信作為一個數據服務業務在推,并未真正抓住移動互聯網時代社交需求,導致飛信在產品定位方面的偏差。
四、總結篇
在移動互聯網的浪潮下,飛信在中移動的業務體系內成了一個雞肋產品。在電力市場化和能源互聯網的浪潮下,同樣背負著“從管道向內容”轉型,走向“表后服務”的電網企業,在開展綜合能源服務的時候,參考飛信的經驗教訓,個人覺得有以下幾點值得深思:
1、自我革新的心理建設。售電+綜合能源服務本質上是對電網現有業務的一種革命,確實存在“左手打右手”的情況,電網需要在文化理念、組織心態、戰略布局上做好“自我革命”的心理建設。就像喬布斯當年遇到蘋果公司筆記本部門抱怨ipad沖擊筆記本業務時說的:蘋果公司的整體利益高于部門利益(大意如此)。綜合能源服務是電網企業面對新業務挑戰時的一次自我革新與戰略升級,是公司整體的中長期戰略考量,需要從這個角度理解暫時的業務損失。
2、從客戶體驗和客戶價值的角度出發。應避免飛信業務實踐中,過于從中移動的角度去設計產品的失敗教訓,更多的應該跳出電網看綜合能源服務,真正從客戶用電用能“安全、可靠、經濟”的角度去設計產品,不應該沿用電網企業“項目化、工程化”的思維方式,以服務贏得客戶而不是僅僅依賴項目投資。
3、需要KPI,不被KPI綁架。需要形成產品+營銷+服務的綜合能源解決方案服務體系,因此需要“依靠”電網主業部門及集體企業推進,但是不能把KPI當成唯一導向,唯KPI論英雄。更多的是建立起綜合能源服務的創新協同機制。
4、自外而內、自底向上的進行創新。用戶側業務是非常草根的,這也是為什么草根的微信更有優勢的原因。電網企業在綜合能源服務創新時,需要自外而內的創新,就是學習其他行業、其他非電網企業在用戶側的做法,然后創新自身的業務。也需要自底向上的創新,真正的用戶側業務不是簡單“設計規劃”出來的,而是在用戶細微的需求點上用心滿足出來的,是“生長出來”的,所以需要更多的給予一線單位以自主權和創新權,用任正非的話來說就是“讓聽的見炮火的人來指揮戰斗”。
5、包容式發展與生態化創新。飛信的失敗原因之一在于固步自封,過于依賴制度紅利。所以電網開展綜合能源服務應該秉承“包容式發展”理念,做好自身定位,并以開放的姿態與內部、外部、上下游進行合作。就像微信的發展一樣,現在的微信定位于互聯網產業生態培育者,更多的是采用投資參股、業務合作、前期孵化培育、流量引導等多種形式,以允許“高失敗比例”的心態,讓更多的合作方在微信這個大平臺上實現價值。當合作方的價值越大、數量越大,平臺的自身價值就能得到指數級的增長。電網的綜合能源服務更重要的是一個生態化的平臺,去承載未來能源互聯網B2B、B2C、B2M、M2M等各種可能商業形態,這樣的平臺是具有無限想象空間的,也是其他綜合能源服務方難以企及的,這才是電網開展綜合能源服務最大的競爭優勢所在。
責任編輯:繼電保護
-
權威發布 | 新能源汽車產業頂層設計落地:鼓勵“光儲充放”,有序推進氫燃料供給體系建設
2020-11-03新能源,汽車,產業,設計 -
中國自主研制的“人造太陽”重力支撐設備正式啟運
2020-09-14核聚變,ITER,核電 -
探索 | 既耗能又可供能的數據中心 打造融合型綜合能源系統
2020-06-16綜合能源服務,新能源消納,能源互聯網
-
新基建助推 數據中心建設將迎爆發期
2020-06-16數據中心,能源互聯網,電力新基建 -
泛在電力物聯網建設下看電網企業數據變現之路
2019-11-12泛在電力物聯網 -
泛在電力物聯網建設典型實踐案例
2019-10-15泛在電力物聯網案例
-
權威發布 | 新能源汽車產業頂層設計落地:鼓勵“光儲充放”,有序推進氫燃料供給體系建設
2020-11-03新能源,汽車,產業,設計 -
中國自主研制的“人造太陽”重力支撐設備正式啟運
2020-09-14核聚變,ITER,核電 -
能源革命和電改政策紅利將長期助力儲能行業發展
-
探索 | 既耗能又可供能的數據中心 打造融合型綜合能源系統
2020-06-16綜合能源服務,新能源消納,能源互聯網 -
5G新基建助力智能電網發展
2020-06-125G,智能電網,配電網 -
從智能電網到智能城市