0 引言

近年來,我國的金融市場發生了深刻變化,一方面是金融傳統盈利模式受到了挑戰,央行逐步放松存貸款利率管制,利率交由金融市場決定,在互聯網金融的沖擊下,金融市場存貸利差大幅降低,金融機構的利差盈利模式受到了較大挑戰,為了生存,各金融機構加大了產品創新、客戶服務以及風險管控等方面的投入與建設;另一方面財務公司作為金融行業重要成員越來越受到重視,在中央提出金融服務實體經濟,推動“一帶一路”戰略發展的要求大背景下,金融監管部門拓展了財務公司服務內涵,建議財務公司合理開展集團產業鏈金融業務,服務企業“走出去”戰略^[1-3]。

 1 企業工作面臨的新挑戰

為提升內部管理,拓展海外業務,國家電網公司對中國電力財務有限公司（以下簡稱中國電財）提出更多希望與要求,既要做好集團財務管控,又要做好金融市場服務,落實財務公司雙重職能。落實集團財務管控職能是要求中國電財建設“統一結算、資金歸集、資金備付、資金監控、資金運作的管理平臺”,加強資金整合,加快業務創新,做好風險防控;落實金融市場服務職能是要求中國電財構建本外幣一體的資金管理中心,探索外匯業務發展途徑及模式,支撐國家電網公司智能電網建設及“走出去”戰略發展^[4-8]。

流程型財務公司建設是中國電財實現“專業化、國際化,創造力強、影響力大”的國際一流現代財務公司的重要抓手。流程型財務公司要求中國電財建立運轉順暢的產品運營體系,優化自身核心業務流程、調整產品管理運營模式,使企業具備更好的客戶服務響應速度,更快的產品創新頻度以及更加規范的產品全生命周期集中管理能力。

 2 企業原有業務系統無法適應新變化

中國電財現有核心業務系統始建于2004年,系統通過業務大集中、數據大集中、平臺大集中,實現了業務在線運行、在線管理、在線監控,在當時是較為先進的核心業務系統。但隨著內外部新要求、新需求不斷涌現,中國電財現有業務系統產品創新、產業鏈金融、國際業務等功能缺失方面的問題,應用臃腫、耦合程度高、可擴展性差等技術架構方面的問題逐步顯現,系統整體已經無法滿足企業的發展要求。

面對新形勢、新要求、新機遇,中國電財為更好承擔資金管理和金融服務職責,支撐好集團與自身創新發展的要求,決定以技術引領業務發展,2016年正式啟動新一代核心業務系統建設項目。

 3 新一代核心業務系統建設

3.1 系統建設模式及應用架構

中國電財原有的核心業務系統采用的是自主建設模式,可以根據自身實際情況掌握產品開發的進度以及靈活地根據需求變化隨時進行調整。但其缺點是對業務部門的專業素質要求較高,要求提出需求的人員有較高的提煉和抽象能力,否則系統可能僅停留在目前行內業務的發展水平,不會有太大的提升和改進。

中國電財新一代核心業務系統在產品、定價、流程以及公共管理等功能組件與技術平臺方面采用“成熟產品”,以充分吸收借鑒業界成果和經驗;在存款、貸款、結算以及資金等特色業務應用方面采用“二次改造”模式,以充分滿足財務公司個性化需求。

中國電財新一代核心業務系統應用架構如圖1所示。

圖1 新一代核心業務系統應用架構Fig.1 New core business system application architecture

3.2 模型化的產品組裝及設計

為及時響應國家電網公司及其成員單位業務的創新要求,中國電財分析金融服務和產品的實質與關系,基于同行的最佳實踐,從資金、結算、信貸三大業務主線出發,抽象提煉出核心業務系統屬性,進行了模型化的產品組裝及設計。新一代核心業務系統產品模型如圖2所示。系統由參數、元件、部件以及模型層層封裝組成：產品參數是產品構件最底層、最基礎構件,不具備業務功能;產品參數組裝而成產品元件,產品元件體現產品中最基本的一種業務處理規則,如幣別元件定義了幣別相關的規則;產品部件是將具有相同業務特性的產品元件和產品參數進行組裝,形成獨立的、描述產品在某一業務特征維度上的所有屬性和處理規則的集合,例如貸款產品包括了本金、利息、核算等部件。在組裝產品的過程中,可通過參數、元件、部件任意組合的方式實例化產品模板,形成可售產品、組合產品或產品組合^[9-10]。

圖2 新一代核心業務系統產品模型Fig.2 New core business system product model

圖3 系統的定價中心主要功能Fig.3 Pricing center main functions

3.3 系統的定價中心功能

為應對利率市場化帶來的挑戰,中國電財在新一代核心業務系統中設計了定價中心功能,即定價中心管理利率、匯率以及費率,為核心業務系統中的業務處理提供定價功能（見圖3）。系統的定價中心在設定基準價格后,通過多維度的定價模型和彈性的定價策略實現以客戶為中心的差異化定價,使企業可以更好地為客戶服務^[11-15]。

 4 新一代核心業務系統的實施

4.1 實施難點

1）系統包含業務范圍廣。新一代核心業務系統是關乎公司業務開展的基礎工程,涉及機構多,覆蓋業務廣,需要站在全局角度協調各部門,處理好需求與資源、業務與系統、現實與未來的矛盾。

2）數據移植難度大。新一代核心業務系統是商業銀行系統,原有系統是財務公司系統,兩者在數據結構、數據定義等方面存在較大差異,各系統自身的數據關系相對復雜,梳理清楚兩系統的數據差異,保證移植數據準確的難度較大。

3）組織協調難度大。新一代核心業務系統建設項目包含新建系統10個、配套重構或改造系統7個,系統建設子項目17個,涉及廠商11家,資源調配難度大,任務協同要求高。

4）系統上線風險高。新一代核心業務系統與眾多周邊系統集成,整體實施中需要新舊系統切換,存在系統本身功能缺陷、集成接口運行不穩定或數據移植不準確等原因可能導致業務中斷,給公司的業務運行帶來風險。

4.2 實施方法

4.2.1 建立項目工作組織

新一代核心業務系統涉及業務范圍廣,協調事項多。傳統的信息部門牽頭、業務部門配合的項目管理方式,存在業務部門參與程度較低、融入過程較晚的問題,不利于推進此類大型的、復雜的核心系統項目建設。為加大項目各項工作的推進力度,提高項目溝通與執行效率,中國電財建立了跨部門的新核心項目工作組織。采用“集中辦公”與“封閉攻關”的方法,全職參與項目管理、頂層設計、業務分析以及技術實現等具體項目建設工作。組織內建立了橫向溝通與縱向匯報機制,既保證了決策項目重大問題的公正性與客觀性,又提升了決策效率。

4.2.2 嚴格需求評審

充分利用公司現有的業務需求管理機制,組織各專業評委開展新一代核心業務系統定制化功能的集中評審。從業務需求的使用情況、緊迫程度、技術實現難度等多方面進行評價,合理安排功能實現的優先級,平衡好項目資源、工期進度與客戶需求的
矛盾。

4.2.3 強化技術管控

系統應用遵循國家電網公司SG-EA方法論,公司指導開發單位在系統設計階段分析系統的業務架構、應用架構、數據架構、技術架構以及安全架構,規劃好業務范圍、應用關系、集成技術、數據結構以及平臺配置等系統建設的頂層設計,構建好新核心業務、應用、數據以及技術方面的框架結構,為后續系統集成、數據移植以及具體功能開發工作夯實基礎。SG-EA企業架構如圖4所示。

圖4 SG-EA企業架構Fig.4 SG-EA enterprise architecture

4.2.4 創新實施方法

為規避新核心系統整體上線后產生的系統功能、應用集成、數據移植以及功能應用等給公司業務帶來的風險,中國電財創新系統雙軌上線方式,將行業內普遍采用的系統上線與切換同步開展的單軌上線方式,調整為數據移植、系統并行以及生產切換分步實施。通過一段時期的新舊系統并行運行,降低系統上線的實施難度,規避數據移植、功能應用以及系統切換產生的風險,最終實現了新系統與現有系統無縫切換。

 5 新一代核心業務系統應用成效

5.1 建成覆蓋主營業務的信息系統群

完成核心系統、渠道系統、信貸系統、保理系統、租賃系統、資金系統、風險系統、報表系統、監管報送系統以及企業總線系統等10個新系統實施改造以及與資金結算系統等18個系統應用集成,在行業內創新實踐基于x86架構構建核心系統基礎平臺,配套建立業務運營、應用運行以及系統運維三大支撐體系,形成如圖5所示的新核心項目信息化建設
成果。

圖5 新核心項目信息化建設成果Fig.5 Achievements of information construction of new core project

圖6 新核心項目業務管理建設成果Fig.6 Business management construction achievements

5.2 建立“六化三中心”運營管理模式

通過十大系統實施形成如圖6所示的新核心項目業務管理建設成果,即建成產品模型化、業務流程化、渠道協同化、風控體系化、架構組件化、本外幣一體化的應用平臺。配合新一代核心業務系統建設,進行了業務管理優化,修訂24