哈電集團是在原哈爾濱“三大動力廠”(哈爾濱鍋爐廠、哈爾濱電機廠、哈爾濱汽輪機廠)基礎上組建而成的我國最早的發電設備研制基地。近幾年來，哈電集團面臨的發展形勢非常嚴峻：一方面，受供給側改革和行業競爭加劇的影響，相關產品價格不斷下降;另一方面，企業自身存在產品結構單一，產業結構偏向傳統等短板。地處東北，又給哈電集團帶來了資金、人才支撐不足的挑戰。

就是在這樣的背景下，哈電集團積極改革、加強創新，實現了企業生產經營穩中有進，2017年實現營業收入340億元，創歷史新高。

向科技創新要競爭力

作為中國動力裝備的發軔地，哈電集團走過了自力更生、引進消化、自主創新等不同階段，在引領和帶動我國發電設備制造水平、培育和提升核心技術能力的過程中發揮了不可替代的作用。

當前，哈電集團已擁有核電、水電、煤電、氣電、艦船動力裝置、電氣驅動裝置、電站交鑰匙工程等主導產品，其中水電產品約占國內大中型水電機組總裝機容量的1/2，火電產品約占國內火電總裝機容量的1/3，裝備了海內外500余座電站，出口到亞洲、非洲、歐洲及美洲的50多個國家和地區。

比如水電產業，直到上世紀90年代，哈電集團的世界影響力并不大。在當時舉世矚目的三峽工程中，哈電集團僅僅是一家寂寂無聞的分包商，但在引進消化吸收的過程中，哈電集團始終沒有放棄自主創新。

1998到2008年，哈電用了10年時間完成了以三峽水電站為代表70萬千瓦級水電技術的攻關和設備研制;2008年到2013年，又用了5年時間完成了以向家壩水電站為代表的80萬千瓦級水電技術的攻關和設備研制;2013年到2018年，又用了5年時間完成了以白鶴灘水電站為代表的100萬千瓦等級水電技術的科研攻關。一個時段，一個臺階，哈電集團已經走進水電領域“無人區”。

在三峽工程建設期間，哈電集團實現了兩大技術突破：一方面是，開發的優質新型轉輪，為機組帶來良好的穩定性，攻克了規避水輪機高部分負荷壓力脈動帶的難題;另一方面是，全空冷技術的應用，打破了國外水電強國認為的全空冷水輪發電機極限出力為60萬千瓦的設計壁壘，開創了大容量全空冷發電機運行的新紀元。

一舉成名之后，哈電陸續承攬了50多臺巨型水輪發電機組制造合同，其裝機容量相當于再造了兩個新三峽。哈電集團成為全國巨型水輪發電機組的“領跑者”。

從共和國第一臺立式下硐水電機組的誕生，到世界最大單機容量白鶴灘水電站水電機組的研制;從引進消化吸收國外先進技術，到自主創新、登頂行業技術制高點。

如今，哈電集團參與打造的“中國水電”名片已走出國門——先后承建了厄瓜多爾辛克雷水電站、幾內亞蘇阿皮蒂水電站、蘇丹魯美水電站、越南宣光水電站、巴基斯坦馬蘭Ⅲ水電站等多個水電站。哈電集團用一個個驕人的業績，著力打造“中國水電”的“國家名片”

核電產業方面，哈電集團積極承擔高溫氣冷堆國家科技重大專項等課題，以AP1000示范工程、華龍一號示范工程、CAP1400國家重大專項等為依托，重大核心關鍵技術取得突破性進展。

2016年，自主設計、制造的國家科技重大專項CAP1400主泵屏蔽電機樣機成功交付發運，標志著哈電集團已完全掌握CAP系列主泵屏蔽電機制造、檢驗和試驗的關鍵技術，100%實現制造國產化，成為國內唯一一家同時具備設計、制造核電軸封主泵和屏蔽主泵電機資質和能力的企業。

2017年7月12日，由哈電集團承制的中國出口海外首堆“華龍一號”核電機組三臺蒸汽發生器順利完成出廠驗收，成功發運。這三臺蒸汽發生器實現了設計、制造全部國產化，具有完整自主知識產權，達到了三代核電先進技術水平。

煤電產業方面，哈電集團創新驅動發展，攻克了二次再熱技術,成為綠色中國煤電機組的典范，其排放量和熱耗指標均達到世界先進水平，按照年運行5500小時計算，一臺機組每年可減少二氧化碳排放27.5萬噸，相當于約10個故宮面積的森林吸收的二氧化碳量;準東煤燃煤技術使新疆準格爾東部煤儲量為中國電煤使用時間延長了100年，大容量褐煤燃燒技術、高效超超臨界燃煤技術等等多項世界性難題，樹起了清潔煤電標桿。

面向未來，哈電集團提出，要強化技術創新體系建設，提高自主創新能力;要加快推進重大技術研發，推動技術升級和產品結構調整;加快試驗能力建設，繼續向科技創新要競爭力。

向改革要效益

新一輪國企改革，為哈電集團推進供給側結構性改革，推動企業質量變革、效率變革、動力變革提供了契機。哈電集團積極響應，各級企業均成立了深化改革工作領導小組，層層落實主體責任，將改革落實情況納入了企業班子成員年度和任期考核，作為重要的考核指標。

“哈電集團的改革堅持方案先行、系統推進，以問題為導向、精準推進，積極穩妥、有序推進，取得了明顯的改革成效”。哈電集團董事長斯澤夫表示。

比如，2017年哈電集團加大競爭性選拔干部工作力度，全年共計啟動20個崗位的公開招聘工作，占全年啟動提拔程序崗位總數(43個崗位)的46.5%，吸引社會及集團內報名人員203人，進一步擴大了選人用人視野。

同時，哈電集團健全工資與效益同向聯動機制，堅持業績導向原則，實施工資總額分類調控，收入分配向技術、管理、生產骨干傾斜。

比如，哈電集團制定了科研專項獎勵不計入工資總額基數管理辦法。所屬哈電電機、哈電汽輪機堅持績效導向，完善主任師制度，向重要貢獻的關鍵崗位、核心骨干傾斜。哈電鍋爐探索實施管理處室工資總額整體承包和實施崗位等級工資制度。哈電動裝、哈電重裝、財務公司完善以薪酬分配體系，按照多勞多得為基本分配原則，向關鍵崗位和骨干人員傾斜，促進薪酬分配改革政策落實。

在健全公司法人治理結構方面，哈電集團與國資委多次溝通協調，最終確定以哈電股份為主體建立規范董事會。2017年，哈電股份根據國資委提名增補2名獨立非執行董事，并修訂完善哈電股份公司《董事會工作條例》、《董事會專門委員會議事規則》等董事會工作制度，進一步明確了董事會職權范圍、決策程序，使相關工作符合國資委要求。集團所屬二級子企業中有2戶子企業設立了董事會，董事會外部董事均占多數;其余二級子企業也進一步完善董事會結構，明確董事會(執行董事)職權，修訂了公司章程;三級子企業均設立了董事會(執行董事)。

作為國家首批混改試點企業，哈電集團嚴格按照國家發改委要求穩步推進各項工作。2017年4月，哈電集團混合所有制改革試點方案已獲得國家發改委批復，按照國家發改委決策部署，積極推進與GE的合資合作。目前，哈電集團內部已經啟動了合資公司籌備工作，成立了合資公司籌備組。目前，雙方正在履行內部決策程序。

作為地處東北的傳統國企，哈電集團的歷史負擔沉重，“處僵治困”、三供一業移交和廠辦大集體改革壓力很大。不過，哈電集團迎難而上，不僅取得了明顯的改革成效，還總結了相關的改革經驗。

比如，在處僵治困方面，截至2018年6月，4戶僵尸企業完成2戶，5戶特困企業完成2戶，累計完成人員安置7123人，計劃完成率為110%。涉及到的佳電股份、哈電汽輪機、哈電動裝均實現盈利，企業經營狀況得到改善。

“三供一業”移交方面，哈電集團從2012年開始動作，共移交主體企業8個，居民38123戶，面積237萬平方米，移交費用總額9.5億元(其中企業自籌30%)。其中供水、供熱和物業移交采取“先移交，后改造”方式，2012年即完成了移交工作。供電移交采取“先改造、后移交”的方式，于2015年6月完成。“三供一業”移交后，每年可減輕企業負擔5600萬元左右。

哈電集團的廠辦大集體改革共涉及88戶企業、16,822人。截至目前，已實現了國務院國資委確定的廠辦大集體改革工作目標。

在工作中，哈電集團以政策法規為依據，與主管部門和當地政府密切配合，精心組織、穩妥推進，尤其是加強與相關居民、職工的正面溝通，讓職工客觀正確地認識改革、理解改革、擁護改革。

比如，哈電集團所屬哈電實業開發總公司擁有46戶大集體企業。在召開職代會之前，主管副總經理帶隊逐一企業召開改革座談會，面對面地與職工溝通，贏得了職工的理解，46戶企業職代會一次通過了改革方案、職工安置方案、資產處置方案、債務處理方案。會后未發生一起職工群訪事件。

以黨建為改革護航

在哈電集團的改革過程中，始終重視黨建工作，為改革保駕護航，確保航向不偏。

哈電集團及所屬13家需要修改章程的單位，全部完成黨建進章程工作，在體制上保證黨對企業的領導。嚴格執行“三重一大”相關制度，明確要求在董事會、經理層決策重大問題之前，首先召開集團黨委常委會研究討論，使黨委常委會研究討論成為集團決策重大事項的前置程序。

哈電集團積極落實黨委書記、董事長由一人擔任的領導體制，深入推進“雙向進入、交叉任職”，所屬企業董事會、監事會、經理層中符合條件的黨員，均按照有關規定進入黨委會，有效保證了黨組織選拔任用干部的意圖在決策層、監督層、執行層得到充分體現,并根據實際配備專職黨委副書記、紀委書記和紀檢組長，進一步加強了黨的力量,使黨組織對企業的領導組織化、制度化、具體化。

為推進干部交流工作，哈電集團黨委決定對干部交流做出明確規定，修訂管理辦法，明確在同一崗位任職達9年的，一般情況下要進行交流;所屬企業行政主要領導以及所屬單位重要關鍵崗位，在同一崗位任職滿9年的，原則上應進行交流;總會計師、紀委書記(紀檢組長)在同一職位任職滿6年的，一般應當交流，使干部交流工作制度化、常態化。

哈電集團堅持將紀律與規矩挺在前面，持續鞏固“不敢腐”震懾氛圍。堅持無禁區、零容忍、全覆蓋，聚焦關鍵少數、關鍵環節和重點領域，緊盯不收斂、不收手，問題線索反映集中、群眾反映強烈，現在重要崗位且可能還要提拔使用的領導干部，綜合運用監督執紀“四種形態”，持續加大執紀審查及問責力度，保持懲治腐敗的高壓態勢，做到真管真嚴、敢管敢嚴、長管長嚴，持續強化不敢、知止氛圍。

服務地方經濟

作為關系國家安全和國民經濟命脈的中央企業，哈電集團不斷繼承、發揚和擴大品牌優勢，更好地服務和帶動地方經濟發展。2017年，哈電集團物資采購、外協外包總合同額187億元,擁有地方供應商860余家，省內配套額45億元，省內配套率24%，同比提高3%。

比如，為加快產業結構調整，哈電集團投資13.9億元實施汽輪機公司和動裝公司能力建設項目，投資1.8億元實施閥門公司高端閥門產品能力提升項目，投資1.4億元在哈南工業新城建設哈電集團鍋爐制造技術公司。

哈電集團在哈爾濱市松北區成立中央研究院，打造人才和科技高地，圍繞哈爾濱地區謀劃轉型升級。目前，已完成燃機研發等高端人才聚集，正在配合推進國家燃機重大專項，3D打印、智能制造及遠程智能運維等正在逐步開展。

哈電集團組建投資公司，重點就黑龍江省內有前景、有潛力、滿足國家發展戰略的企業和領域研究開展投資業務，加強與省外企業合資交流，吸引外部投資。目前已與GE公司、中油電能達成共識，以中油電能為主要投資方，擬在哈爾濱市建設燃機熱電聯產項目。

同時，哈電集團認真貫徹落實省委省政府有關要求，承諾提供三年政策扶持，同等條件下優先考慮本地配套企業。

為進一步服務和支持國家戰略，哈電集團提出了“二次創業、再上一流、世界名企”的目標。按照規劃，哈電集團要打造傳統板塊、新能源板塊、國際板塊、現代服務板塊、海洋工程板塊等五大板塊。

到“十三五”末，要實現利潤12億元，營業收入400億元;到2050年，要努力將哈電集團打造成與GE公司并駕齊驅的世界級百年老店。