改革后企業小水電運維業務集中管理的探索與研究

云南云電投資控股有限責任公司黨委委員、副總經理 袁胤

為全面深入貫徹落實黨的十九大精神，云南云電投資控股有限責任公司(以下簡稱：云電投控公司)在深入研判電力市場形勢的同時，在習近平新時代中國特色社會主義思想的指引下，圍繞省公司“1+N”政策框架，堅持以市場為導向，穩步推進業務板塊資源整合，緊緊抓住促進可再生能源消納這一機遇，堅持穩步推進改革后企業分類盤活，全面提升小水電運維業務集中管理水平，促進公司提質增效。

一、小水電運維業務的現狀及存在的問題

(一)小水電運維業務的現狀

從目前來看，小水電的發展已經受到國家的高度重視，發展前景看好。水利部對21世紀頭20年我國小水電發展作出了新的戰略規劃，到2020年，我國將建成300個裝機10萬千瓦以上的小水電大縣，100個裝機20萬千瓦以上的大型小水電基地，40個裝機100萬千瓦以上的特大型小水電基地，10個裝機500萬千瓦以上的小水電強省。

實行小水電運維業務集中管理以后， 云電投控公司區域內進行統一協調、優化調整，這樣對機組最大限度出力以至于多發電量、跨流域優化電量效果明顯。2017年11月9日至10日，云電投控公司黨委書記、董事長羅小強帶領副總經理袁胤一行深入紅河州金平寶石發電有限責任公司寶石電站、麻子河電站對小水電管理的現狀、困難和發展實際進行分析調研，詳細了解電站人員配置情況、日發電量、日上網電量等情況，認真聽取了電站近期安全生產、經營管理等工作匯報，要求全體干部員工要清醒認識安全的重要性，要不人員安全、設備安全放在首位，嚴格落實各項管理規定和措施，加強十九大精神的宣傳教育，確保員工隊伍總體穩定。

針對云電投控公司當前小水電點多分散，各自為政，效益發揮不充分等問題，公司層面成立了水電事業部，對小水電實施集約化管理，管理現狀逐步向規模化、專業化轉型升級。通過集中打捆交易，屬地化集中運維，利用平臺內資源，有效減少成本投入，規模效益日益提升。市場化小水電集中交易前，大部分小水電汛枯比在3.5左右，依托昭通高橋公司水電資源優勢，汛枯比降低到1.5左右，實現了水電資源互補。集中交易采用“云電投控統籌電量，以云網能源消納為主，與其它市場主體交易為輔”的交易模式，充分參與市場競爭，最大限度保障汛期電量消納，實現了平臺間利益共享，風險共擔。

(二)小水電運維業務存在的問題

1、市場情況：8月份市場總需求254億千瓦時(省內139億千瓦時，西電東送115億千瓦時);發電側發電能力356億千瓦時(其中，優先電廠107億千瓦時，市場化電廠249億千瓦時)，未含火電廠24億千瓦時;供需差額為102億千瓦時。目前，8月份電廠側仍有70億千瓦時電量未成交，電廠報價5-6分/千瓦時。

2、市場價格大幅“跳水”，用戶違約率增加，各售電公司維系用戶壓力較大。云網能源公司7-10月份簽約的電廠價格為0.115元/千瓦時，而目前用戶側價格普遍在9分左右，加之近期環保巡視影響，部分用戶減產或停產，導致電量缺口較大。

3、受市場波動影響，云網能源已不能按年初約定的電量和電價分配給平臺公司，導致公司汛期存在諸多不確定因素，加上部分電站年初報送發電計劃偏保守，8-10月份電廠棄水及交易壓力劇增，后續月份存在電價進一步下調風險。(以高橋為例，年初報交易計劃1.1億千瓦時，實際發電能力為1.4億千瓦時，按規定需停發，協調中調后7月份超發近2000萬千瓦時。)

二、加強對改革后企業小水電運維業務的管理重要意義的認識

深入貫徹黨的十九大精神，進一步落實《南方電網公司關于職工持股改革后企業整合發展的指導意見》要求，堅持“總部抓總、省為主體、多級聯動”的責任分工，持續圍繞電網產業鏈開展“四個一批”分類整合，持續深化業務和資產戰略性重組，持續關停并轉虧損僵尸企業，進一步壓縮管理層級、減少法人數量，全面提升企業經營效益，推動由“小而散”向專業化、中高端、集團型轉變，實現“減虧、增盈、優質上市”。

為貫徹南方電網公司關于印發《2018年職工持股改革后企業整合發展工作計劃》的通知,按照“一主兩翼、國際拓展”產業發展布局和以及省公司《關于推進公司競爭性業務發展的實施意見(試行)》(云電企管〔2017〕49 號)中國南方電網公司關于印發《2018 年職工持股改革后企業整合發展工作計劃》的通知“產業〔2018〕14 號”，有序開展“四個一批”分類整合，實現改革之年經營有序、隊伍穩定，得到國資委監事會等上級單位的充分肯定。但改革后企業仍存在“小而散”、激勵約束機制不活、黨的領導有待加強等問題，亟需把改革后企業整合發展擺到更加突出的位置上，上下同欲促進改革后企業健康發展。

穩步推進改革后企業分類盤活，圍繞省公司“1+N”政策框架，堅持以市場為導向，穩步推進業務板塊資源整合。緊緊抓住深化國企國資改革的政策窗口期和機遇期，優化產業布局，進一步健全市場化機制體制，統籌推進“四個一批”盤活發展，上下同欲促進公司健康發展，提升管理規范水平，做強做優做大公司。

三、加強小水電運維業務集中管理取得的成效

云電投控公司通過對所轄小水電的改造升級、規范管理、優化調度，逐步達到綠色小水電標準。素建立小水電上網電價獎機制，以促進小水電綠色發展，改善流域生態環境。對調整運行方式、實施生態改造、落實生態流量的小水電在上網電價方面給予獎勵，對生態造成不良影響的小水電進行懲罰。

(一)、經濟效益明顯增強

水電站的運行不僅關系到自身的經濟利益,而且還涉及到國家及社會之間的利益關系。 云電投控公司充分結合現有的人力資源與先進的管理經驗,選擇一些專業化的發電企業進行合作經營,降低裝機成本和運營成本,最終實現社會效應和經濟效應的雙贏。

截至目前，云電投控公司通過實施流域優化調度、加強經濟運行管理、采用多種調度手段積極搶發增發電量，2018年1-6月份，云電投控公司實現內部偏差電量平衡2000萬千瓦時，與外部電廠達成合作意向，偏差電量合約轉讓9000萬千瓦時，有效減少偏差電量考核損失。發揮平臺優勢，協同各方資源，今年汛期可同比減少棄水電量約5000萬千瓦時。5家公司2018年1-6月份合計交易電量9.54億千瓦時，占市場總成交電量2.51%，成交均價高于省內市場同期均價，集中交易效果明顯，在創造了可觀的發電效益的同時，很大程度上提高了水電清潔能源的利用 。

屬地化專業運維后， 紅河地區平臺發揮專業運維技術優勢，云電投控公司對紅河片區金平縣境內的麻子河水電站、金源電站、豐田電站、寶石電站機組實施集中運維，逐漸統一管理標準，電站的生產成本得到有效控制，綜合發電效益得到5%左右提升，生產性成本降低約20%，人工成本降低約16.5%，生產檢修費用降低約26%，綜合效益明顯提升。

(二)、員工技能快速提升

水電站內各項工作的專業性和技術性較高,對人才有較高的專業技術要求和專業技能要求。云電投控公司加強對優秀專業人才的吸收與培訓工作,在注重對員工整體素質的培養的同時，做好各方面人才的培養要求,使之一專多能。整合了所轄水電站人才、技術與設備三管齊下, 查找并解決了目前員工隊伍建設中存在的薄弱環節，分析不同專業崗位、不同類型員工的發展方向和建設重點，在明確職能管理部門和員工所在部門工作職責的前提下，制訂并落實了隊伍建設工作規劃和方案措施，形成了總體設計與差別化培育相結合、全面推進與重點突破相并舉、企業主導與員工自覺相互呼應、職能部門統籌與業務部門自主相協同的工作局面，通過一年的時間，使公司員工隊伍綜合素質和業務能力有根本性的改善，員工在自身崗位上都有一定的發展和進步。

(三)、機組設備安全穩定

屬地化專業運維后，云電投控公司積極開展機電設備檢修維護管理，防止機電設備瞬間出現嚴重的破壞，對機電設備檢修維護管理的各項數據、信息、技術指標、參數等等都進行大量的調查分析，加強對水電站的主接線圖、油、氣、水系統圖及相關的規程制度的培訓，根據技術上的指導和工作規范的要求，進行積極的改善，從而在整體上避免安全隱患的出現，創造出更高的價值。在加大水電站巡查監視力度的同時,還不斷加強水電站的巡查與設備檢測力度, 對水電站在運行及人事管理方面進行合理安排，確保水電站的經濟利益。

四、改革后企業小水電運維業務集中管理的思考

實現由單一生產管理向整體集成一體化經營管理轉變，提高水電清潔能源整體效益。打造以專業團隊為主體水電開發、運行維護的服務企業，以現有的發電企業為依托，打造區域化、專業化的小水運維力量。力爭按租賃經營或委托運維的方式全面承接主業所屬各類水電站的運營，同時全面承接區域內全省改革后企業小水電運維業務。

(一)、營造水電站文化氛圍

積極鼓勵員工參與設備管理工作和設備改善工作為價值取向的管理，提煉員工和企業都認同的企業文化，陸續在云電投控公司推廣應用。

(二)、建立水電站現場管理體系

提倡“全員參與、預防為主、持續改進”的先進現場管理方法，為水電站的標準化管理體系提供重要的參考依據。

(三)、 加強員工的規范化操作

小水電站設備集中控制管理模式，加強設備地巡查、維護工作和規范化操作對于保證水電站的正常生產和經濟效益的實現有著重要的作用。對于水電站中的各個設備，要進行詳細地巡檢記錄，并針對設備的運行情況進行維修工作的安排，確保在水電的生產過程中，盡可能地減少由于設備故障問題對水電站經濟效益的影響。

(四)、提升員工素質能力

經過系統的學習和培訓，增強員工的安全意識和工作能力，以提高企業的運行效率和工作業績。增強員工和水電站運營效益之間的關系，在提高水電站經營效益的同時，也能夠進一步提高員工的工作素質。

云電投控公司對小水電運維業務實施集中管理以來，經過不斷地健全完善，財務費用、修理費、辦公費等各種費用支出比上年度減少，現已在安全生產、創益增效、社會責任、提高員工素質、解放生產力等方面取得了顯著的成果。