央企整合的核心是重塑“能”與“源”

2017-12-18 09:26:05 來源:證券日報作者:吳維海　點(diǎn)擊量：評論 (0)

能與源的正向提升是國家能源投資集團(tuán)整合與混改成功的標(biāo)志中央企業(yè)的并購重組既有其現(xiàn)實背景和國際競爭的需要，也有國有企業(yè)適應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的總體需求，通過組織變革與機(jī)制體制優(yōu)化，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和資

“能”與”源”的正向提升是國家能源投資集團(tuán)整合與混改成功的標(biāo)志

中央企業(yè)的并購重組既有其現(xiàn)實背景和國際競爭的需要，也有國有企業(yè)適應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的總體需求，通過組織變革與機(jī)制體制優(yōu)化，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和資源結(jié)構(gòu)重組的現(xiàn)實壓力和必然選擇。

近期，中國國電集團(tuán)公司與神華集團(tuán)有限責(zé)任公司整合為國家能源投資集團(tuán)，這是我國中央企業(yè)實施混合所有制改革的重大戰(zhàn)略布局和改革新舉措，也是 “邁步從頭越”的新起點(diǎn)、新征途。對新組建集團(tuán)的決策層是一個嚴(yán)峻的經(jīng)營管理領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，也是對國資委監(jiān)管能力和政治修養(yǎng)高低的實踐檢驗。

國資委和央企必須高度重視，加強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通，提前做好課題研究和專題分析，采取問題導(dǎo)向，研究和優(yōu)化整合方案，考慮到各種可能和改革中的風(fēng)險，采取必要的風(fēng)險防控與轉(zhuǎn)移機(jī)制。對整合之后的集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理流程、組織架構(gòu)、客戶資源、營銷網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部流程、激勵機(jī)制和組織保障等提前規(guī)劃和科學(xué)優(yōu)化，并且能夠?qū)崿F(xiàn)平穩(wěn)的過渡與銜接，就可以發(fā)揮1+1>2的聚集和提升作用。同時，促成集團(tuán)企業(yè)在某些領(lǐng)域或發(fā)展的新階段，實現(xiàn)管理質(zhì)量的提升和質(zhì)的飛躍。這時，集團(tuán)企業(yè)就會產(chǎn)生新的“能（量）”與動能，就可能激發(fā)整合之后的集團(tuán)的整體優(yōu)勢、巨大潛力和后續(xù)爆發(fā)力，形成集團(tuán)新的優(yōu)勢資源和高端人才的“源（泉）”。

在集團(tuán)企業(yè)管理方面，國資委和整合之后的國家能源投資集團(tuán)高層，應(yīng)該提前進(jìn)行央企整合后的戰(zhàn)略診斷與評估，重構(gòu)整合之后集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織架構(gòu)。根據(jù)國家能源投資集團(tuán)新的戰(zhàn)略定位，進(jìn)行所有分支機(jī)構(gòu)、部門和崗位的定編定員，確定需要的機(jī)構(gòu)、部門和員工職數(shù)，根據(jù)整合進(jìn)度與業(yè)務(wù)需求，適當(dāng)進(jìn)行崗位競聘和業(yè)務(wù)流程的再造，形成新的“（動）能”，培育新的動力“源”。

整合后的企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部戰(zhàn)略優(yōu)化、流程再造、部門整合和人員壓縮、結(jié)構(gòu)優(yōu)化等都是必須考慮的重大決策。如果集團(tuán)企業(yè)只是簡單實現(xiàn)了兩個集團(tuán)的人員和業(yè)務(wù)的簡單相加，如果整合之后集團(tuán)的人數(shù)不變、機(jī)構(gòu)不變、機(jī)制不變，那就失去了大范圍整合與混合所有制改革的真正意義，也就不會產(chǎn)生巨大的管理提升和競爭力提高等積極的變化，充其量只是企業(yè)規(guī)模大了，表面上競爭少了，反而削弱了集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展活力和危機(jī)感。

關(guān)于國家能源投資集團(tuán)的整合風(fēng)險與預(yù)警，國家能源投資集團(tuán)成立之后，最大的整合風(fēng)險可能集中表現(xiàn)在三個方面：

一是“負(fù)能”的積聚和蔓延。主要是企業(yè)整合之后戰(zhàn)略目標(biāo)不明晰、企業(yè)文化不兼容等帶來的可能沖突和資源浪費(fèi)，乃至資源消耗和內(nèi)耗。

二是“動力源”的低效、無效整合。由于央企整合過程中可能存在的原有機(jī)構(gòu)人情關(guān)系、幫派利益、價值觀認(rèn)同，以及整合之后集團(tuán)高層、中層變動與調(diào)整等方面可能出現(xiàn)與新組建的國家能源投資集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相沖突，或者利益受到損害而帶來的負(fù)面力量或反向行動，如原有企業(yè)骨干人員大量流失、原有企業(yè)重點(diǎn)客戶大量流失，以及集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部非組織對集團(tuán)變革的抵觸和利益之爭加劇，可能部分抵消企業(yè)改革與整合的正向作用。

三是“（資）源”的貶值和非正常轉(zhuǎn)移。國有企業(yè)混合所有制改革，帶來的是資源和人才、資金等整合與重組。由于原有的兩個集團(tuán)下級層級很多，人員數(shù)量龐大，各級機(jī)構(gòu)股權(quán)和資產(chǎn)等關(guān)系錯綜復(fù)雜，在兩大機(jī)構(gòu)重組和幾百個獨(dú)立法人進(jìn)行組合與整合的過程中，資產(chǎn)、資金、人才、客戶、網(wǎng)絡(luò)等，可能由于人員變動、利益關(guān)系復(fù)雜、企業(yè)文化沖突、戰(zhàn)略變化，以及混合所有制改革過程中新加入股東等的利益之爭，容易出現(xiàn)資源、資產(chǎn)或人才、客戶等的賤賣、流失、截留、轉(zhuǎn)移或者抵消，如果不做好科學(xué)預(yù)案及相應(yīng)的道德監(jiān)控、政策規(guī)范與風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，很有可能造成較大的區(qū)域性、行業(yè)性的社會矛盾與各種沖突，甚至形成某些惡性事件，進(jìn)而造成資源、客源、資金源等衰減、貶值、流失或賤賣，極易發(fā)生經(jīng)濟(jì)案件或機(jī)制性、道德性、操作性風(fēng)險，這也是國家部委和資產(chǎn)監(jiān)管者、普通老百姓和智庫等不愿意看到的結(jié)果，更是社會各界擔(dān)憂的。

因此，如何聚集正的“能量”與“源動力”，如何消除負(fù)面的風(fēng)險與問題，避免能量消減、資源流失和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等，是擺在國資委和國家發(fā)改委體制改革部門等面前的首要任務(wù)，也是整合之后的集團(tuán)企業(yè)、國家部委智庫以及行業(yè)學(xué)者應(yīng)該主動思考和提前分析、積極研究的問題。

（作者系國家發(fā)改委國際合作中心執(zhí)行總監(jiān)、研究員，國合華夏城市規(guī)劃研究院執(zhí)行院長）

原標(biāo)題:央企整合的核心是重塑“能”與“源”

責(zé)任編輯：lixin

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