在獨立售電公司和發(fā)售電公司的第一回合戰(zhàn)斗中，除了改革先鋒的廣東省，其他區(qū)域基
本是發(fā)售電公司完勝，并沒有出現(xiàn)有影響力或者有可觀市場份額的獨立售電公司。

無論是國網(wǎng)區(qū)域還是南網(wǎng)區(qū)域，我們都觀察到，對廣東經(jīng)驗學習最快的并不是獨立售電
公司，而是發(fā)電企業(yè)旗下售電公司；但即使是在廣東，當獨立售電公司還在糾結生存問
題的時候，發(fā)電集團與旗下售電公司早開始了關于存在的探索。

關于存在，有一個問題是：你愿意當快樂的豬，還是痛苦的蘇格拉底？這句話的最重要
信息是：思考存在的過程是痛苦的。發(fā)電集團售電公司也是這樣。

對發(fā)電廠來說，既有橫向的對比也有縱向的對比。

橫向對比方面，同樣的到廠煤價，很多區(qū)域的上網(wǎng)電價比廣東低一毛甚至以上，要是像
廣東那樣兇猛的降價誰也受不了。所以，發(fā)電企業(yè)考慮最多的，是如何汲取廣東市場的
經(jīng)驗和教訓，最大程度的保護自己。

縱向對比方面，在售電側放開初期，發(fā)電企業(yè)之間容易惺惺相惜，他們與市場的新角色
——獨立售電公司之間的矛盾為主要矛盾。

在這樣團結一致集體對外的精氣神下，就算是獨立售電公司搶客戶，也是要看發(fā)電集團
策略的：發(fā)電廠普遍不報價，或者統(tǒng)一只出一個價差很小的價格，這樣獨立售電公司就
很難受，多降一點吧，風險太大，賠不起；降價一樣吧，用戶為什么不買發(fā)售電公司的
電？發(fā)電企業(yè)隨便出了幾招，很多區(qū)域的售電公司就苦不堪言，甚至出現(xiàn)了請愿事件 。

不過這樣無可厚非，也不違法。首先，從競爭的角度來看，扶持競爭對手不是我的義務，
利用游戲規(guī)則排擠競爭對手才是我的沖動；并且，在煤價高漲的如今，發(fā)電企業(yè)紛紛面
臨虧損風險，有些地區(qū)的降價空間很小，怎么可能自己餓死而去喂飽競爭對手呢？

所以，獨立售電公司有些不切實際的幻想可以放棄了，找到自己的存在價值，并且不斷
放大自己的價值到極致，你手里就有了牌，還是可以在這個市場繼續(xù)玩下去的。

獨立售電公司很迷茫，難道發(fā)售電公司就不迷茫嗎？

近期，筆者與友人探討創(chuàng)業(yè)問題的時候，得出了貴族創(chuàng)業(yè)和屌絲創(chuàng)業(yè)這兩個概念。貴族
創(chuàng)業(yè)靠資源，屌絲創(chuàng)業(yè)靠打信息差。起點不一樣，但兩者在市場其實各有利弊、難分秋
色。在電力市場中，發(fā)電集團售電，很明顯是屬于前者。

貴族是天生憂郁的。有些人為了吃飽飯而掙扎，有些人先天下之憂而憂。發(fā)電企業(yè)多是
央企，背負著巨大的社會責任，多數(shù)領導人有著強烈的使命感，對于售電這么一個新生
事物，他們的思考與研討，很少為外人知道，殊不知他們的投入的財力與精力，遠遠高
于分散的獨立售電公司，更何況他們本來就是專業(yè)人士，在這個領域耕耘了一輩子，一
句話概括：起點高于常人，努力勝于常人。

雖然多數(shù)區(qū)域發(fā)電企業(yè)目前一致對外，但是也有很多發(fā)電企業(yè)認識到了未來的競爭終究
主要還是會在發(fā)電企業(yè)之間發(fā)生。正所謂敵我矛盾解決后，要解決內(nèi)部矛盾了。

所以，有些公司未雨綢繆作了很多工作：大家看作競爭對手的獨立售電公司，他們發(fā)展
成了統(tǒng)一戰(zhàn)線，成為了二級代理，有些公司通過二級代理獲得了遠超自己發(fā)電廠產(chǎn)能的
電量。當其他發(fā)電企業(yè)只有售電公司賺錢了，發(fā)電廠賠錢了；他們卻不僅僅是售電公司
賺錢了，競爭對手的發(fā)電廠營業(yè)為之買單了。不但實現(xiàn)了保電價保電量，還實現(xiàn)了新的
突破。

此外，這類企業(yè)的目標一般是從高效的發(fā)電企業(yè)轉化成優(yōu)秀的綜合能源服務商。售電是
被他們作為一項事業(yè)來做的，作為一個創(chuàng)新版塊來做的。

舉個現(xiàn)實的例子：根據(jù)華潤電力公布的上半年報告，2017前半年的累計售電量較2016年
同期上漲8.5%，遠高于2017前半年的全社會用電量漲幅6.3%（國家能源局數(shù)據(jù)），這部
分新增業(yè)績讓人不得不猜測與其成功的售電業(yè)務有關；而我們根據(jù)其公開資料，得知其確
實一直在發(fā)展居間人制度，也號召其他售電公司加入到其中，采取的是化敵為友的戰(zhàn)略。

與之形成鮮明對比的，對于有些發(fā)電企業(yè)來說，他只是把原來的計劃營銷部改成了市場營
銷部，又成立了售電公司，一套班子兩塊牌子，售電公司的定位就是賣電的。這些公司的
叫苦連天，就真的怪不了別人了。

很多人提出，我們正在迎接第四次工業(yè)革命，或者能源互聯(lián)網(wǎng)革命。這個概念已經(jīng)被炒很
久了，但大部分人認為這是在裝逼（很大程度確實是）。

但當我們仔細思考，卻發(fā)現(xiàn)，這次變革其實已經(jīng)在發(fā)生了。筆者想引用很喜歡的一篇文章
里（戳閱讀原文可讀）的一段話：

如果你站在這里，你會是什么感覺？

看上去非常刺激吧？但你要記住，當你真的站在時間的圖表中的時候，你是看不到曲線的
與右邊的，因為你是看不到未來的。所以你真實的感覺大概是這的。

如果看不到這個趨勢，你的售電之路也會走得很迷茫。

回顧前三次工業(yè)革命，從蒸汽機到電氣到信息技術革命，都是生產(chǎn)效率的革命，解決的是
人民群眾不斷增長的物質文明需求與落后的生產(chǎn)力之間的矛盾；而如今，在一個什么都過
剩的年代，亟需解決的明顯不是更高效率的生產(chǎn)出更多產(chǎn)品。這也是為什么共享經(jīng)濟層出
不窮：大家不需要新的資源，但需要把早就存在甚至富余的資源利用起來。

吃不飽穿不暖的時代，有得吃有得喝就不錯了；吃穿不愁的年代，對吃穿的要求就高了，
個性需求就出來了，共性產(chǎn)品與人民群眾的個性需求，上升到了一個主要矛盾，誕生了無
限的市場想象空間，也伴生了很多創(chuàng)新的商業(yè)模式。

電力，一樣如此。

所以，不管是德國的工業(yè)4.0還是美國的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還是中國制造2025，不約而同的提出
來一個觀點：價值創(chuàng)造。不再是從生產(chǎn)制造端出發(fā)，而是從需求端出發(fā)，擯棄了過去過于
關注制造過程本身而忽略了用戶個性和需要的狹隘思維。

發(fā)電企業(yè)之間的競爭也一樣，過去基于降本增效的競爭，在如今市場放開的情況下，有可
能就不是同一個層面的競爭了。

回到我們剛剛探討的的問題，在別的售電公司還在求生存的時候，發(fā)售一體要將資源最
大化了；有追求的獨立售電公司更應該如此。

首先是對電力數(shù)據(jù)的運用。

例如，有些發(fā)售電公司就在研究合同市場與競價電量的分配比例，在預測煤價和電價，
以此獲得最優(yōu)的組合和最大的利潤；有些發(fā)電企業(yè)花了大力氣收集競爭對手的機組情報，
從機組容量、到廠煤價、供電煤耗、交易記錄、檢修計劃到電網(wǎng)的歷史負荷、檢修情況、
網(wǎng)架結構、網(wǎng)絡約束等等，制定自己的報價策略，售電公司和發(fā)電廠一起協(xié)商出好的報
價方案。

這些組合拳打的好，很可能獲取與生產(chǎn)活動毫不相關的超額利潤。

其次，是對用戶體驗質的改善。

發(fā)電企業(yè)以往不關心用戶，現(xiàn)在已經(jīng)有發(fā)售電公司花大力氣在用戶側安裝采集裝置來采集
用戶數(shù)據(jù)，最了解用戶的企業(yè)一定能生產(chǎn)出最適合用戶的產(chǎn)品。

說到產(chǎn)品，就會有人質疑：發(fā)電廠不就是提供電能嗎？哪怕是電能量，也存在著很多產(chǎn)品，
我如何制定不同時段不同套餐？如何與冷熱氣綁定實現(xiàn)不同產(chǎn)品組合？用戶有各種各樣的
需求，他需要的不是電，最終他需要的也許是動力，是冷，是熱，如何更好的滿足用戶需
求？很多發(fā)售電公司做了這方面深入的思考研究和實踐。還有的發(fā)電廠還焚燒城市淤泥，
為什么？這就是需求，我是滿足各種用戶需求，而不是我只生產(chǎn)電，必須要求你買電。

最后是想象力。沒錯，想象，也是一種能力。

發(fā)售電公司其實是最有騰挪空間的。電改帶來的不僅是降電價，也帶來了福利，想象一下，
未來工商業(yè)電量全部放開，而且可能還會要求申報用電曲線，那意味著什么？意味著調(diào)度
權的回歸。如果我可以決定自己怎么發(fā)電，遠到燃料采購、檢修安排，近到實時調(diào)整，比
如循環(huán)漿液泵的開停方式，都可以得到極大優(yōu)化。

說個最簡單的例子，同樣是4000小時，我開10個月的機和9個月的機，負荷率不一樣，煤
耗肯定大不一樣。就像汽車一樣，設計油耗不決定真實油耗，最終油耗主要取決于駕駛習
慣；機組也一樣，設計煤耗只是參考，如果我能預知負荷，自然就能優(yōu)化到。

所以，未來的發(fā)售電公司應該把注意力集中到收集數(shù)據(jù)上，收集用戶數(shù)據(jù)才能更好地滿足
用戶個性需求；收集系統(tǒng)數(shù)據(jù)才能做好預測，預知了未來就能在競爭中立于不敗之地。

從不停止思考，下一篇我們將探討發(fā)電集團壟斷的爭議。