吉林省經濟體量小，老工業基地亟待振興，政府和社會對釋放改革紅利有強烈預期。國網吉林電力將嚴格執行中發9號文件，推動各項政策精準落地。

 

爭取合理輸配電價水平。積極跟進吉林省已初步同意向國家發改委報送的上漲輸配電價改革方案進展，確保按照合理資產盈利水平上報輸配電價。爭取合理確定新增電網投資規模、售電量增速等關鍵參數，鞏固階段性核價工作成效，保障國有資產保值增值和電網可持續發展能力。

 

積極參與增量配電市場競爭。針對吉林省已注冊成立109家售電公司（其中配售電公司23家）實際，按照避免重復建設、公開公平、保障電網安全的原則參與市場競爭。對省內兩個國家增量配電業務放開試點項目，堅持以股份制方式堅決控股，對非公司存量優質配電資產爭取無償移交或代維。

 

建設統一電力市場。加強市場主體的準入管理，做好售電公司注冊服務。推進跨區跨省交易、電力直接交易和發電權交易，引導符合條件的客戶參與交易，力爭全年市場化交易電量突破180億千瓦時。

 

深化國資國企改革。穩妥推進35家縣公司“子改分”和直屬單位改制重組，管理及產權層級壓縮至3級。清理處置集體企業非核心業務和“僵尸”、虧損企業，推動集體企業轉型，發揮對電網建設運營的支撐作用。

 

 

面對售電規模小、增長慢、效益低的實際和電力體制改革、“互聯網+”新形勢，國網吉林電力積極尋找變革創新突破口，努力增活力、強素質、提效益。目前已完成全部智能電表改造，實現全覆蓋、全采集；智能交費客戶達到98.9%，基本實現全智能交費。智能交費對外打破政府、社會、客戶長期形成的“先用電、后交費”傳統觀念和用電習慣，對內打破抄核收等營銷服務傳統思維和管理方式，建立適應“互聯網+”和電力體制改革的全新供電服務模式。

 

國網吉林電力以智能交費為突破口，積極推動營銷管理集約變革，并在延邊供電公司試點成功的基礎上在省公司范圍內推廣。整合營銷服務資源。研究制定全費控后的營銷管理職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”新機制及組織機構設置方案，強化地市公司營銷部專業管理職能，充實優化市縣客戶服務中心，地市層面負責電量采集、核算發行等所有集約業務執行，縣區層面負責配電運維等屬地業務執行。建設營銷全業務運營平臺。優化業務流程，形成以工單驅動、后臺數據支撐的運營模式，構建“小前端、大后臺”的指揮體系，實現市縣一體化集約運營、資源統一調度，做到前端觸角敏銳、后端高度協同。建設全過程質量管控平臺。與運營監測中心有效協同，細化營銷全過程具體管控，實時開展量價費損等67項核心指標數據分析，變事后整改為事前預警、事中督辦。

 

 

為適應改革和市場競爭需要，國網吉林電力構建以市場為導向、客戶為中心、高效便捷的服務體系，變被動服務為主動服務，變粗放服務為精準服務。

 

構建供電服務指揮中心。在實現智能交費的基礎上，按照人員集中、信息集成、管理集約的思路，在延邊供電公司試點完成供電服務指揮中心建設，合理配置班組和人員崗位，明確職責分工；壓縮管理鏈條，變分散式管理為“一站式”管理，縱向管控與橫向協同兼顧；挖掘營銷和配電大數據價值，推進專業系統信息共享、流程貫通；提高服務管控能力、響應速度和處理效率。按照公司要求，啟動長春、吉林供電公司供電服務指揮中心建設，力爭于5月中旬建成并投入運行。

 

建設“全能型”鄉鎮供電所。以智能交費大數據應用為支撐，加快構建網格化供電服務模式，推行“臺區經理制”、綜合柜員制和移動業務終端應用，加快推進供電所組織結構變革，實現末端營配業務、崗位、信息全面融合，培養建立適應“全能型”供電所管理要求的復合型員工隊伍，做到業務協同運行、人員一專多能、服務一次到位。目前，9個“全能型”鄉鎮供電所試點已按新模式運行，年內還將完成1個國家電網公司級、35個省級“全能型”示范供電所建設。

 

因地制宜設立園區供電服務機構。針對不同的園區規模和等級，設置特定服務職責的供電服務機構，主動對接園區發展規劃和重要客戶用電需求，保證服務及時高效。將66千伏和10千伏業擴報裝權限下放至園區供電服務機構，優化完善業擴配套電網項目“綠色通道”，建立園區“一站式”服務機制。配備166名大客戶經理并在園區兼職，重點服務552個專線客戶、126個轉供客戶和130個園區客戶。配備臺區經理，實行網格化服務，為客戶提供全透明的用電體驗、全方位的交費方式和全天候的服務響應。

 

原標題:積極推動變革創新深化營銷集約轉型