一、前期

自2015年9號(hào)文發(fā)布前后起，野蠻人打到了電網(wǎng)公司的門(mén)口。

在電力能源行業(yè)這個(gè)生態(tài)圈中，涌現(xiàn)出大量新的物種。它們大多思維靈活，相比起電網(wǎng)公司布局更早，具備輕資產(chǎn)、善用金融手段、IT基因、數(shù)據(jù)挖掘、在分布式和新能源等產(chǎn)業(yè)深耕多年、擁有一定的上下游資源等特點(diǎn)，通過(guò)不斷的實(shí)踐收獲了大量的寶貴資訊、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和客戶(hù)資源。

電網(wǎng)公司雖然也參與到了政策的意見(jiàn)反饋和商議，但總體的應(yīng)對(duì)和業(yè)務(wù)布局至少滯后了9到12個(gè)月。

以南方某局為例，到了2016年中才開(kāi)始討論源網(wǎng)荷儲(chǔ)、商業(yè)模式、數(shù)據(jù)信息、金融手段、分布式能源、微網(wǎng)、智能電網(wǎng)、PPP模式……

二、現(xiàn)狀

目前電網(wǎng)公司及其分子公司以及各地市縣局里，標(biāo)配是設(shè)且僅設(shè)一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部。

該部門(mén)集市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、客服、電費(fèi)、業(yè)擴(kuò)、信息、節(jié)能等職能于一體，有的公司在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的職能部門(mén)下設(shè)立了單獨(dú)的專(zhuān)業(yè)單位（如客戶(hù)服務(wù)部），但而這職責(zé)界面不清，有一定的重疊或者空白地帶，存在不少推諉、打架或者互相包庇的情況。

在過(guò)去，這種設(shè)置并不會(huì)有什么大問(wèn)題，很大程度上還促進(jìn)了國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)和營(yíng)業(yè)銷(xiāo)售上的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，避免了不必要的政策打架和人為的部門(mén)壁壘，為提升電網(wǎng)企業(yè)的服務(wù)能力和提高客戶(hù)滿(mǎn)意度做出了巨大的貢獻(xiàn)。

但在變革來(lái)臨之際，體制內(nèi)的這種架構(gòu)模式及其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)顯然是難以為繼的，同時(shí)也不具備與之相匹配的核心能力。

三、策略

如何在當(dāng)下站穩(wěn)腳跟是電網(wǎng)公司的當(dāng)務(wù)之急，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)線(xiàn)作為直接面對(duì)市場(chǎng)與客戶(hù)的領(lǐng)域，必然首當(dāng)其沖。

建議電網(wǎng)公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)先應(yīng)從以下四個(gè)方面著手：

（一）匯聚人才重建隊(duì)伍。

打造有能力參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心隊(duì)伍，可以從外部引進(jìn)，也可以從內(nèi)部挖潛，下放權(quán)限、精簡(jiǎn)流程，鼓勵(lì)有想法的實(shí)干者創(chuàng)新開(kāi)拓，并給予一定寬容試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。

這是一個(gè)綜合性的挑戰(zhàn)，面臨諸多體制和機(jī)制上的藩籬，有待電網(wǎng)公司領(lǐng)導(dǎo)的思維轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)去官僚化，向快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靠攏。

舉個(gè)例子，電網(wǎng)公司應(yīng)學(xué)習(xí)證券、精算、律所等行業(yè)，建立自己的智庫(kù)平臺(tái)，快速高效獲取最新資訊和觀點(diǎn)評(píng)述：包括直接或間接地在新媒體渠道進(jìn)行雙向的信息交互，從外界邀請(qǐng)行業(yè)專(zhuān)家學(xué)者，充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的作用，及時(shí)了解和掌握政策意圖；

對(duì)內(nèi)鼓勵(lì)員工跨界創(chuàng)業(yè)，及時(shí)獲取員工意見(jiàn)，例如在實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景中獲取用戶(hù)感知，向全員收集改進(jìn)建議，通過(guò)圓桌討論、沙龍論壇等形式，不斷碰撞思想，提升內(nèi)部人員的應(yīng)對(duì)能力和核心素質(zhì)，不能再縱容國(guó)企內(nèi)部所謂“局部冗員”、“結(jié)構(gòu)性缺員”的庸懶散畸形現(xiàn)象。

（二）深耕存量搶占增量。

電網(wǎng)公司一直以來(lái)談?wù)摰?ldquo;以客戶(hù)為中心”實(shí)際上仍然十分粗放，每年開(kāi)兩次大客戶(hù)座談會(huì)、大客戶(hù)接待處配置速溶咖啡、居然到了最近才提出由領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)逐一造訪大客戶(hù)……實(shí)在是滯后市場(chǎng)需求多年。

客戶(hù)更加關(guān)心的是你能不能幫我省電費(fèi)、你的策略對(duì)我整體服務(wù)有沒(méi)有改善、辦理業(yè)務(wù)是不是真的快捷高效無(wú)需走后門(mén)搞關(guān)系…

可以學(xué)習(xí)較為成熟的通信行業(yè)：

一是針對(duì)不同類(lèi)別的用戶(hù)設(shè)計(jì)多種差異化服務(wù)，比如集團(tuán)化服務(wù)并延伸優(yōu)惠至其員工個(gè)體（學(xué)習(xí)電信、移動(dòng)、聯(lián)通，為工業(yè)、商業(yè)、大型小區(qū)等量身定制產(chǎn)品套餐），

二是打造不同系列的子品牌面向不同需求的市場(chǎng)，建立起良好的供需關(guān)系（學(xué)習(xí)華為設(shè)定不同機(jī)型分別針對(duì)高端和年輕化客戶(hù)，形成華為和榮耀等子品牌，電網(wǎng)旗下也可以組件不同品牌的售電公司，形成有口碑的子品牌對(duì)應(yīng)不同用戶(hù)），

三是延伸產(chǎn)業(yè)上下游，提供智能化配件及引入社交場(chǎng)景（例如小米盒子、樂(lè)視TV、各類(lèi)智能手表、微信運(yùn)動(dòng)，學(xué)習(xí)GoogleNEST控制智能家居設(shè)備、接口及軟件，并在社區(qū)鄰里和好友間進(jìn)行比較和交流），

四是在以上基礎(chǔ)上提取大數(shù)據(jù)不斷循環(huán)挖掘內(nèi)涵，獲取并研究用戶(hù)偏好、提供精準(zhǔn)服務(wù)（例如網(wǎng)易云音樂(lè)和酷狗、購(gòu)物電商和搜索引擎）。

（三）整合服務(wù)打造平臺(tái)。

超大的體量和長(zhǎng)期的自然壟斷造成電網(wǎng)公司的服務(wù)模塊相對(duì)齊全，但缺乏縱向的深度開(kāi)發(fā)和橫向的有效整合。

以國(guó)網(wǎng)商城為例，從其目前運(yùn)營(yíng)狀況來(lái)看，雖然功能豐富（甚至包括買(mǎi)機(jī)票），但用戶(hù)流量并不高，身在其中不知道自己在用什么、有什么可用、應(yīng)該怎么用。這從結(jié)果上展現(xiàn)出傳統(tǒng)國(guó)企的通病——喜歡追求大而全，每個(gè)都不想放過(guò)、卻連一個(gè)都得不到。

成熟的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，表面上看起來(lái)分屬不同的模塊、相對(duì)分散，但實(shí)際內(nèi)在的底層數(shù)據(jù)已實(shí)現(xiàn)充分共享、互聯(lián)互通。而目前電網(wǎng)公司的信息系統(tǒng)是以?xún)?nèi)部專(zhuān)業(yè)管控需求為出發(fā)點(diǎn)、按照不同專(zhuān)業(yè)線(xiàn)分領(lǐng)域開(kāi)發(fā)的，而非以客戶(hù)需求為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行設(shè)置。

雖然看起來(lái)是一個(gè)龐大的集成的信息系統(tǒng)，但由于分屬不同的開(kāi)發(fā)廠家，想在各模塊間設(shè)置接口存在著非常多的障礙，數(shù)據(jù)沒(méi)有在底層打通，規(guī)劃、物資、基建、生產(chǎn)、運(yùn)行、營(yíng)銷(xiāo)等信息難以共享。

統(tǒng)一規(guī)劃的平臺(tái)使用率低下，也在實(shí)踐中被證明無(wú)法滿(mǎn)足各屬地的差異化需要。此時(shí)若想從頭開(kāi)發(fā)也是相當(dāng)困難的事情，因?yàn)殡娋W(wǎng)公司的核心技術(shù)并不在IT，不如直接與阿里、騰訊這些對(duì)數(shù)據(jù)挖掘和IT產(chǎn)品開(kāi)發(fā)十分在行的公司合作，基于其內(nèi)核、借鑒其數(shù)據(jù)的分析管理思路，在多方共贏的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)信息互惠。

核心路徑是：首先開(kāi)發(fā)某個(gè)核心功能，占有相當(dāng)數(shù)量的用戶(hù)流量；其次逐步推廣并且實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)，掌握用戶(hù)習(xí)慣，占有更多用戶(hù)；接著在不斷循環(huán)中豐富完善功能、調(diào)整策略方向（類(lèi)似NETFLIX制作電視劇，或者網(wǎng)絡(luò)小說(shuō)根據(jù)讀者反饋調(diào)整故事情節(jié)走向）。

（四）調(diào)整現(xiàn)有組織架構(gòu)。

這一點(diǎn)其實(shí)應(yīng)該放在第一位，但考慮到要撼動(dòng)多年以來(lái)老牌國(guó)企的組織架構(gòu)，難度反而最大，也是電網(wǎng)企業(yè)一直忽視的內(nèi)容。

這意味著會(huì)完全改變現(xiàn)有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)線(xiàn)運(yùn)作模式，拆分之余還涉及與其他專(zhuān)業(yè)線(xiàn)的重新整合。實(shí)屬傷筋動(dòng)骨，必須有誓不回頭的決心和壯士斷腕的毅力才能踏出。一旦踏出，電網(wǎng)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)格局將大為改觀。

未來(lái)電網(wǎng)公司應(yīng)分別設(shè)立市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部——即Marketing Department和Sales Department。

從性質(zhì)上來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)部前期“謀定”，營(yíng)銷(xiāo)部方能“后動(dòng)”。前者進(jìn)行務(wù)虛的“理論工作”，后者進(jìn)行務(wù)實(shí)的“實(shí)踐工作”。

Marketing注重頂層設(shè)計(jì)和總體策劃，了解各區(qū)域、各類(lèi)別用戶(hù)的不同需求和購(gòu)買(mǎi)能力，掌握市場(chǎng)上的各類(lèi)售電服務(wù)的供求關(guān)系、成交量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，確定各類(lèi)產(chǎn)品的配置和市場(chǎng)布局方案，制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，做好市場(chǎng)規(guī)劃、品牌推廣以及競(jìng)爭(zhēng)策略的策略，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷(xiāo)售之間的協(xié)調(diào)。

Sales可以有很多個(gè)，例如大型/小型工業(yè)用戶(hù)售電公司、大型/小型商業(yè)用戶(hù)售電公司、大型住宅小區(qū)/普通居民用戶(hù)售電公司、農(nóng)村售電公司等，結(jié)合分布式能源、微網(wǎng)、新能源、電動(dòng)汽車(chē)等，配置不同的金融手段和銷(xiāo)售策略，在非管制業(yè)務(wù)上與社會(huì)資本的售電公司一樣參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

注重對(duì)終端售賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)，維護(hù)單點(diǎn)客戶(hù)關(guān)系，拜訪客戶(hù)、推薦產(chǎn)品，做好售前、售后服務(wù)，促使用戶(hù)從諸多售電公司中選擇這一家。

維持用戶(hù)粘性，協(xié)調(diào)處理與客戶(hù)之間發(fā)生的問(wèn)題，關(guān)注市場(chǎng)占有率、每期銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，收回應(yīng)收賬款、追繳陳欠賬款，并將市場(chǎng)的前端信息和競(jìng)爭(zhēng)情況反饋給市場(chǎng)部，以便其根據(jù)不同時(shí)期的變化指數(shù)預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)產(chǎn)品需求走向。

四、希冀

現(xiàn)代商業(yè)模式中，電網(wǎng)公司應(yīng)同時(shí)盡早擁抱新技術(shù)、新思路、新模式，整合數(shù)據(jù)信息、利用金融工具、拓展?fàn)I銷(xiāo)手段，方能在互聯(lián)網(wǎng)+浪潮中存活下來(lái)。

一家獨(dú)大的好日子早已結(jié)束，生態(tài)圈中的每一個(gè)生物都必須找到獨(dú)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，動(dòng)態(tài)調(diào)整應(yīng)對(duì)策略，最終做到差異化對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，否則必將被相似物種蠶食。