誕生于1892年，橫跨三個世紀的通用電氣，宛如裹著黑裘閉目養(yǎng)神的老者守在壁爐的余溫旁，過往的輝煌倏忽而過，抑或在靜默中爆發(fā)，抑或是消亡。

通用電氣在1896年查爾斯·道指(CharlesDow)成立時是道瓊斯指數(shù)的原始成員，自1907年以來一直是道瓊斯指數(shù)的連續(xù)成員。今年六月，通用電氣110年來首次從道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)中退市——道指初創(chuàng)時12只元老成份股悉數(shù)落幕。

盛寶銀行股票策略主管彼得·加恩里認為，2019年其中一只“黑天鵝”可能出自公司債務問題和大公司違約。通用電氣的大規(guī)模違約可能成為主角，該公司未來幾年內(nèi)無法再融資1000億美元，通用電氣將被迫訴諸美國破產(chǎn)法第11章進行破產(chǎn)重組。

處在危險邊緣的通用電氣，究竟是如何一步步將自己逼入險境?奉命于危難之間的新任CEO拉里·卡爾普(LarryCulp)又能否妙手回春，令通用電氣重煥生機?

通用的創(chuàng)新血脈

1878年，愛迪生創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森·休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。

到上世紀60年代，通用電氣拓展至電力、軍工、核能和航天航空等五大業(yè)務，90年代，它一度成為美國市值最大的企業(yè);2008年還是全球五大上市公司之一。究其盛世之路，與其曾擁有的罕有匹敵的創(chuàng)新機制息息相關。

“一個男人生來就是統(tǒng)帥，而他卻從不發(fā)號施令。”這句話概括了通用電氣公司(GE)首任總裁查爾斯·科芬的領導才能和領導藝術。在1892年至1912年擔任通用電氣公司第一任總裁期間，他完成了兩項意義深遠的創(chuàng)新：一是建立了美國第一個研究性實驗室;二是提出了系統(tǒng)管理的思想。他不僅創(chuàng)造了一套思想和體制，而且使這個體制脫離他也能發(fā)展。

或許科芬的一些繼任者也展現(xiàn)出了杰出的智慧和能力，有的名聲比他還響，但他們只是在科芬搭建的舞臺上盡情表演而已。

“領導眾多發(fā)明人才的科芬本人，同樣也是一個偉大的發(fā)明家，他的作品就是通用電氣公司。”《財富》于2003年評選美國歷史上最杰出的十大CEO時表示。

第二代領導者杰拉德·斯沃普時期，通用電氣公司多元化發(fā)展進入消費類電氣產(chǎn)品等全新業(yè)務領域，加強了公司的市場力量，使業(yè)務發(fā)展更加平衡健康、可持續(xù)。

二戰(zhàn)到1951年，總裁拉爾夫·科迪納對公司組織結構和管理制度進行全面改革。公司創(chuàng)新組織結構，實行分部制和分權化改革，構建職業(yè)化管理制度，成為美國最優(yōu)秀管理人才的西點軍校。

成也韋爾奇 敗也韋爾奇

2001年，杰克·韋爾奇從通用電氣卸任首席執(zhí)行官時，被譽為是那個時代美國，甚至世界最偉大的管理大師。

他將通用電氣從一家營業(yè)額250億美元的工業(yè)制造公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覡I業(yè)額為1250億美元的“無邊界”商業(yè)帝國。2001年，公司市值突破6000億美元，位列世界第一，也成就了通用電氣的巔峰時刻。

2001年，韋爾奇親自挑選的繼任者杰弗里·伊梅爾特接任。到2017年8月伊梅爾特卸任時，韋爾奇打造的傳奇企業(yè)幾乎到了崩潰邊緣。GE新任首席執(zhí)行官約翰·弗蘭納里接手后，發(fā)現(xiàn)公司情況已經(jīng)“無法接受”。

通用電氣股價2017年暴跌45%，2017年第四季度更是巨虧100億美元。今年更為慘淡，截至12月10日，通用電氣跌幅已達59.86%，收盤價6.83美元，還不及上市最初收盤價16.99美元的零頭，更遑論相比曾經(jīng)33美元以上的巔峰價格。

短短十幾年，通用電氣從一個傳奇淪落到崩潰邊緣，其實危機早在韋爾奇的盛世就已經(jīng)埋下，逃不過盛極而衰的命運。

最大的敗筆恰是韋爾奇在上世紀九十年代埋下的，即進軍當時大熱的金融業(yè)務。不斷擴大的業(yè)務范圍帶來了巨大的金融服務需求，GE在金融業(yè)務中獲取的收益也越來越多。

通用電氣的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合產(chǎn)生了協(xié)同效應：金融部門借助產(chǎn)業(yè)部門拓展了客戶群，并為通用電氣帶來了豐厚的收益和利潤，為產(chǎn)業(yè)部門的擴張?zhí)峁┝顺渥愕默F(xiàn)金流，并提升了產(chǎn)業(yè)部門的信用評級，產(chǎn)業(yè)的高信用評級反過來降低了金融部門在金融市場的融資成本。

嘗到了甜頭的韋爾奇終究無法抵制誘惑。他通過大膽運用多元化經(jīng)營、跨國并購、金融杠桿等手段，使通用電氣的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，并一度成為美國股票市值最高的公司。將高回報、快速周轉(zhuǎn)的金融業(yè)務引入通用電氣一開始的確取得了很好的效果，時間長到足以讓韋爾奇在任時一直處于“神壇”。

在2008年金融危機爆發(fā)前，通用電氣金融業(yè)務的營收和凈利潤增長率都超過了公司整體增長率。通用電氣旗下從事金融業(yè)務的全資子公司GECapital資產(chǎn)規(guī)模一度達到5380億美元，業(yè)務涉足商業(yè)信用卡、租賃和再保險等幾乎所有非銀行金融服務。

金融危機爆發(fā)后，通用電氣金融業(yè)務大受沖擊，隨著監(jiān)管要求的不斷提高，通用電氣的金融業(yè)務難以為繼，從2013年開始被迫陸續(xù)剝離。但剝離帶來的后續(xù)影響卻是持久的。

業(yè)內(nèi)人士分析，金融擴張使通用電氣在美國工業(yè)集體淪落的年代給出了漂亮的賬單，以暴漲的金融收益彌補了工業(yè)能力退化和退出決策帶來的利潤損失。股東價值最大化指引下，公司壓縮高難度的高技術業(yè)務，轉(zhuǎn)而開展周期短、但風險敏感的金融業(yè)務，反正機構投資者只關心分紅金額、不關心分紅來源和資產(chǎn)負債表的變化。

韋爾奇親手挑選的繼承人伊梅爾特更是差點親手毀了這個商業(yè)帝國。“報喜不報憂”是其一貫的風格，盲目樂觀和自大更導致了致命的決策。他在任期間，通用電氣總共花了290億美元來回購股票，平均價格在30美元，給人一種仿佛回到了巔峰時刻的錯覺，然而如此荒唐的回購行為，只不過是在浪費巨額的公司現(xiàn)金。

前人因，后人果。約翰·弗蘭納里盡管不斷推進改革，但仍然難以承受如此壓力和重任，創(chuàng)造了通用電氣史上CEO最短任期的記錄。在任期14個月后，前丹納赫公司的CEO兼總裁勞倫斯·卡爾普(H.LawrenceCulp)于2018年10月接替約翰·弗蘭納里成為公司CEO兼董事長，顛覆了通用電氣一百多年來一直從內(nèi)部選拔CEO的傳統(tǒng)，成為第一位空降的老大。

在任期間，卡爾普曾成功帶領丹納赫從工業(yè)制造業(yè)公司轉(zhuǎn)型為科技公司;期間標普500的回報率為103%，而丹納赫的投資回報高達465%，公司的市值也增長了5倍。卡爾普上任后當天通用電氣的股價最高升幅16%，連續(xù)一周累計升幅也超過20%，已經(jīng)充分表達了華爾街和全球股民對卡爾普的信心。

斷臂求生

去年的這個時候，通用電氣在其官網(wǎng)發(fā)布聲明稱，計劃在電力業(yè)務部門(GEPower)裁員12000人，不僅普通流水線上的工人可能被裁，連有著專業(yè)技能的熟練工也同樣無可避免。

據(jù)該公司網(wǎng)站顯示，目前計劃裁員的通用電力是該公司最大的業(yè)務部門，在全球擁有超過5.5萬名員工，截至2016年底，通用電氣在全球雇傭了29.5萬名員工，此次裁員約占通用電氣員工總數(shù)的18%。

這家全球最大的燃氣輪機制造商對外宣稱，如今全球電力市場面臨挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)能源市場需求減弱。產(chǎn)能過剩、利用率下降等因素都讓產(chǎn)品銷量大幅減少，因此公司需要對部分業(yè)務進行精簡。

“裁員決定對通用電氣來說是痛苦的，但卻是應對電力市場變化的必要措施。”通用電氣電力業(yè)務負責人RussellStokes對此無可奈何。

為了節(jié)約開支，通用電氣想出了各種辦法。今年10月，通用電氣將股息從每股12美分削減至1美分，從而在財務緊張的情況下節(jié)省了39億美元。

而現(xiàn)在，新任CEO卡爾普則在為通用電氣不淪為垃圾股而奔走，不斷下跌的股價，以及1150億美元的債務，迫使他必須迅速籌集現(xiàn)金并削減債務，以避免其債務評級進一步跌至次投資等級垃圾級。

“不管他們的計劃是否可行，他們的時間已經(jīng)不多了。”Strategas固定收益研究主管托馬斯·茨茲祖里斯(ThomasTzitzouris)表示：“當市場開始將你的股票定價為垃圾級時，在它成為垃圾之前，清理這類股票的時間是非常有限的。”

11月中旬，通用電氣出售了其在油田服務公司貝克休斯的37億美元股份。16日，通用電氣向此前宣布的250億美元通用電氣資本資產(chǎn)減值計劃又邁進了一步，將15億美元的醫(yī)療設備金融投資組合出售給TIAA銀行。

前不久，道瓊斯集團旗下的《巴倫周刊》與投資者、分析師、行業(yè)專家以及前通用電氣員工就新任CEO卡爾普怎樣才能讓這個擁有126年歷史之久的昔日巨頭重回軌道深入解剖，并給出他們的見解。

變賣資產(chǎn)是迅速生效的現(xiàn)金解決方案。通用電氣的健康業(yè)務包括生命科學、醫(yī)學設備以及醫(yī)療保健信息技術，年收入達200億美元，扣除利息、稅收、貶值以及攤銷及折舊等費用之前，收益達到44億美元。向市場賣出通用電氣醫(yī)療集團的一部分可以提高交易倍數(shù)，并籌集急需的現(xiàn)金。

除了將通用電氣醫(yī)療公司進行分拆上市之外，卡爾普還可以將這一公司分拆程生命科學公司以及其他業(yè)務。WilliamBlair分析師NicholasHeymann對通用電氣股票持買入評級，他指出通用電氣的生命科學業(yè)務正在“自成一體”。即使通用電氣公司保留了生命科學部門，根據(jù)計算結果，通用電氣醫(yī)療保健公司的設備價值可能高達450億美元，這一估算還不包括增長前景不錯的Amersham。

萎縮的資本公司已經(jīng)成為通用電氣長期入不敷出的一部分。這一分公司的主要問題之一是傳統(tǒng)的長期保障(LTC)項目，也就是保險業(yè)務，為退休人員提供養(yǎng)老院的費用或醫(yī)療保險未涵蓋的輔助生活費用。但像通用電氣這樣的保險公司并沒有收取足夠的費用，而美國人的壽命比預期的要長，因此導致入不敷出。

專家指出，解決通用電氣資本面臨問題的第一步就是擺脫掉LTC問題。有2個可能的解決方案：購買再保險政策或花錢讓別人接手LTC合同。第二種解決方案，也被稱為“沃倫巴菲特方案”，意思是找到一個像伯克希爾·哈撒韋這一受人尊敬的保險公司來處理LTC的支出問題，直到這些合同結束。這一方案耗費巨大，可能會在預留150億美元損失的基礎上再花50億美元。但是考慮到通用電氣的股票表現(xiàn)不佳，如果能達成協(xié)議，可能會贏得華爾街的支持。

此外，多年來削減投資和不合時宜的收購已經(jīng)侵蝕了公司曾經(jīng)令人羨慕的管理理念，腐朽的企業(yè)文化已經(jīng)讓GE留不住那些才華橫溢的優(yōu)質(zhì)人才。通用電氣對長期管理的承諾可能是造成其人才流失的原因，韋爾奇和伊梅爾特領導通用電氣共計36年。想來，數(shù)十年的蟄伏與仰人鼻息，成為諸多高管不得不另謀高就的原因。

MeliusResearch的斯科特戴維斯認為，Culp將能夠?qū)⑵髽I(yè)功能剝除至必要的功能，拆除之前管理層建立的封地制度。

美國著名商業(yè)作家吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》(HowThe MightyFall)一書中，詳細探討了偉大企業(yè)倒下的五個階段，分別是：第一階段，成功導致自大;第二階段：缺乏紀律性擴張;第三階段，無視風險和恐慌;第四階段，尋找救命稻草;第五階段，湮沒無聞或死亡。

這一理論正好契合了通用電氣過去十幾年的發(fā)展過程，通用電氣是從此湮沒無聞還是通過改革重新崛起，新掌門卡爾普任重道遠，一步不慎，或許通用電氣便會成為2019年的“黑天鵝”。