在廣東改革開放過程中，經(jīng)常遇到開放意識與傳統(tǒng)意識的碰撞和斗爭，殼牌的引進同樣遇到這樣的困難。

惠州中海石化當(dāng)時叫殼牌項目，從簽訂可行性研究協(xié)議到正式談判，前后有5年時間，這5年的活動我都參與了。1990年我在省政府的時候，殼牌駐京代表孫似欽就帶著殼牌的布倫蘭來到廣東，跟我談起要在廣東找一個地方投資大型石化項目。我把這個情況報告給省長葉選平，他也非常高興并表示同意，殼牌是一個國際著名品牌，能到廣東來投資求之不得。

為什么他們選擇廣東，因為中國是一個巨大市場，對殼牌有很大吸引力，并且這是一個非常巨大的項目，需要大批的英國專家，廣東毗鄰香港，這樣可以把這些專家的家庭安排在香港。周末下班就可以回家。我當(dāng)時就提供了三個點供他們選擇：一是湛江的東海島，二是東莞的沙角，三是惠州的大亞灣。

這么一個大項目，光有廣東一家是很難辦成的。殼牌提出最好能找中國海洋石油總公司參加。殼牌要求的注冊資本很高，我們廣東一家也拿不出，多邀請兒家就能達到殼牌對注冊資本的要求。這樣我們就邀請了香港招商局、石油部。因為這個項目太大，就建議由中國海洋石油總公司牽頭。談到股份分配，中海油的鐘一鳴總經(jīng)理要我來分配，中方50%股份分為中海油20%、廣東10%、招商局5%、石油部15%，這樣就突出了屮國海洋石汕的牽頭作用。然后雙方組成了談判班子，中方的召集人是中海油常務(wù)副總經(jīng)理尤德華，殼牌是香港殼牌主席布倫蘭，我也代表廣東加人了談判班子。

在談判遇到僵局的時候，我往往站在殼牌一方尋找出路，對此有人不理解。一些屬于廣東權(quán)限能解決的問題，我都盡量協(xié)調(diào)取得一致，然而許多事情往往在中央中批的時候就卡殼了。

先是簽訂了關(guān)于殼牌項目的可行性究協(xié)議。這個協(xié)議是1900年在釣魚臺簽訂的，出席的有李鵬總理及外經(jīng)貿(mào)部部長李嵐清，這個協(xié)議后正式開展可行性研究。殼牌項目的建設(shè)規(guī)模是年產(chǎn)40萬噸乙烯、100噸煉油投資68億美元，是當(dāng)時全國利用外資額度最人的項目，李鵬意識到這個項目的重要性，親自參加了這個可行性研究協(xié)議的簽字儀式。

可行性研究的費用，協(xié)議規(guī)定殼牌出75%，中方出25%，在中國發(fā)生的數(shù)額由中方以人民幣形式支付，在國外發(fā)生的由殼牌負責(zé)。殼牌一開始提出可行性研究經(jīng)費為5000萬美元，各出50%，遭到中央有關(guān)方面的一致抵制5000萬美元等于人民幣幾個億，這在中國是一筆巨大的投資，在投資合同還沒有簽之前就要花500萬美元進行研究，中方接受不了。后來，雙方就這個問題一直討價還價。殼牌咨詢我的意見，我就說我們國家計劃經(jīng)濟的影子還在，改革還不夠深化，想要做成這個項日，就得遷就中方的意愿。后來他們就讓步了，最后協(xié)定殼牌出75%，中方出25%。由于殼牌認為在中國的花費他們控制不了，為了避免亂花錢，就協(xié)定由中方負責(zé)在中國的花費。其實，后來中國境內(nèi)的花費不到25%，算下來不到50)萬美元，殼牌的花費超過了4500美元，總額超過了5000萬美元。

這個可行性研究，不像我們搞計劃經(jīng)濟時弄的可行性研究，我們那種所謂可行性研究，實際上是怎樣能得到領(lǐng)導(dǎo)批準的研究，很不科學(xué)。我參與殼牌的可行性研究之后覺得他們做得很好。舉一個市場調(diào)查的例子說下，殼牌的可行性研究是按照這個項目年產(chǎn)100萬噸油品的目標考察生產(chǎn)什么樣的汕品才能適合中國及周邊的日本、韓國新加坡的市場。選定了100家用油大戶來進行調(diào)查。對中國的用油大戶，發(fā)函附上一個說明和一張表，并按照國際標準價格支付報酬給填表人。要了解這些用油大戶目前消費油品是什么樣的狀況,5年后打算怎樣調(diào)整使用油品10年后又有什么打算，寫得很詳細。當(dāng)時，我對他們提過個考慮，廣東南航今后要大發(fā)展，航空煤油的消耗可能會很大，但可行性研究結(jié)果卻相反，將來廣東0號柴油的消耗很大，因為廣深高速通車后，那些大卡車、拖車、集裝箱車發(fā)展會很快：這個調(diào)查結(jié)果與我們頭腦估計的完全相反。

可行性協(xié)議規(guī)定的問題解決后，雙方就展開了項目的談判，這個過程將近6年之久，是個馬拉松式的談判。為什么一個談判要進行這么長時間?主要就是因為殼牌要按市場經(jīng)濟、國際慣例來要求，而我們是按照傳參的計劃經(jīng)濟觀念來談，很難達成一致。談判開始時根本談不到一起，后來慢慢磋商，坐下來談，才逐漸取得一致。

第一個問題是關(guān)于股份比例的算法。我們當(dāng)時協(xié)議投資比例是50對50。殼牌的看法是他們的50%處于絕對的控股地位。因為殼牌把中國每一個參與單位單獨來算，中方的5個公司占50%，殼牌1個公司占50%，所以它絕對控股。但我們卻認為中方算一個大集體，所持50%的股份不能分開算。

第二個問題是關(guān)于管用層的安排。殼牌提出他們提供壟斷性技術(shù)，總經(jīng)理一職出殼牌的人來任，開始我們不同意，后來考慮要用它的技術(shù)和資金，就讓步了。我們提出董事長要由中方的人選擔(dān)任，但殼牌認為自已是控股的，也應(yīng)該由他們的人來當(dāng)。于是，圍繞這個問題反復(fù)爭論，每次會議結(jié)果都向國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)匯報，領(lǐng)導(dǎo)堅持不接受殼牌的方案。我想化解這個矛盾。促成這個目，就建議實行董事長雙方輪流制。殼牌接受了我這個建議，但中方其他單位有人向總理報告，說我有野心想當(dāng)這個董事長，在談判中總是幫殼牌講話。后來，商定董事長輪流擔(dān)任，前幾期屮方任職時間長一些。