對著客戶” 明文嚴禁討好上司，機場接機也不行

邱恒說，一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老板，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環。

把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵。

“國際大廠比較容易耍大牌，不會愿意配合客戶要求去量身訂做產品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩”，觀察通訊產業達10年，權威研究機構顧能(Gartner)資深分析師楊敬宇說。

他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品。若產品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現場，與客戶一起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視頻遙控。

能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業文化有關。

“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上!”

拼海外，自愿者多到要篩選 無畏福島核災，一天搶通300基站

在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經植入了DNA中。

“口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察： “判斷一家公司成功與否，要看他的潛規則與顯規則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方!”

華為的另外兩個文化是“以奮斗者為本，持續而艱苦地奮斗著。”

2011年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個基站。自愿前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現場。

軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們為什么還在這里?”“只要客戶還在，我們就一定在”，當時負責協助軟體銀行架設LTE基站的專案組長李興回答的理所當然：“反正我們都親身經歷過汶川大地震。”

在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落后的環境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個舞臺，讓你有機會學習、成長;年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什么不去呢?”邱恒說。

事實上，“只有最優秀的人才能被外派到基層”，郭平說。

過去在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個統管4千名研發工程師的中階主管。

這就是任正非的“少將連長”哲學。給予績效優良、戰功彪逼催如少將的職銜與權力。

“華為的領導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰功，30歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動力!》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業精神。任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。

在他眼中，搞金融的人光靠數字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。

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這樣的制度并非無懈