張瑞敏為《微信力量》作序，談傳統企業的互聯網轉型

2015-11-01 22:35:17 大云網　點擊量：評論 (0)

雞蛋從外面打破是食物，從里面打破一定是新生。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在為《微信力量》作序時曾寫道。面對互聯網摧枯拉朽的顛覆浪潮，傳統企業唯有順應潮流，徹底轉型，從商業模式到組織模式都進

“雞蛋從外面打破是食物，從里面打破一定是新生。”海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在為《微信力量》作序時曾寫道。

面對互聯網摧枯拉朽的顛覆浪潮，傳統企業唯有順應潮流，徹底轉型，從商業模式到組織模式都進行主動變革。在序言中，張瑞敏暢談了作為一個傳統企業，在創建互聯網模式過程中的探索和體會，也深刻肯定了微信作為一股“連接力”在傳統企業轉型過程中的重要作用。文中折射的理念和經驗對傳統行業有很大啟示。在這里附上張瑞敏序言原文，以饗讀者。

共創共贏的力量

西方的創業者在實踐中總結提煉出一種新的組織概念，即指數型組織，他們把海爾、亞馬遜、谷歌等企業探索實踐的組織模式稱為指數型組織。指數型組織固然有一系列衡量評價的標準，但歸根結底是拜互聯網所賜。互聯網技術自誕生以來，經過眾多應用者、開發者的參與創新，早已深刻融入經濟生活的方方面面。

管理大師德魯克對互聯網的影響力有過十分肯定的判斷：“互聯網消除了距離”。這種影響具體表現為兩點，一是消除了空間的地理距離，二是改變了信息不對稱的主動方和被動方的地位。以上兩點影響的結果是消費者的主導地位得以確定。

微信作為互聯網應用領域的一項重大發明，正在對上述影響力產生越來越大的推波助瀾作用，可以說，微信力量是互聯網力量的重要實踐。

面對互聯網摧枯拉朽的顛覆浪潮，傳統企業唯有順應潮流，徹底轉型，從商業模式到組織模式都進行主動變革。西方諺語說道：雞蛋從外面打破是食物，從里面打破一定是新生。海爾則認為，要么他殺淘汰，要么自殺重生。

如同傳統模式并非一日之功，要對傳統模式進行顛覆性變革也絕不可能一蹴而就。海爾自十年前就開始探索人單合一雙贏模式，到今天也難言真正的成功。

為什么一定要顛覆傳統模式并創建互聯網模式，我的體會是三點：

首先是商業模式的顛覆—從“分工式”到“分布式”。傳統經濟賴以發展的理論基礎追溯到源頭就是亞當·斯密在《國富論》中提出的分工理論，并由此衍生出科層制和流水線兩項偉大實踐。但互聯網的零距離形成了“去中心化”和“去中介化”兩大趨勢，從根本上動搖了科層制的層級壁壘和流水線的串聯流程，使企業必須從自成體系的封閉組織變革為互聯網分布中的節點。維基百科就是“分工”變“分布”的典型案例。

其次是制造模式的顛覆—從大規模制造到大規模定制。分工理論和交易成本學說為大規模制造提供了組織和效率保障，但互聯網的碎片化特征催生了用戶的個性化需求。“你可以自主選擇你喜歡的汽車的顏色，只要它是墨色。”福特汽車創始人當年的這句話就是大規模制造時代的生動寫照，放在今天，必須把后面的半句話去掉，這就是互聯網賦予用戶的權力。

第三是消費模式的顛覆—從產品經濟到體驗經濟。產品經濟意味著以企業為中心的產銷分離，顧客只能被動接受，即使有選擇，也只能是被動選擇。互聯網讓每個用戶成為自己的中心，擁有主導權的消費者可以參與到企業的前端流程，變為“產消者”。產品經濟進化到體驗經濟，產消合一，用戶成為全流程最佳體驗迭代的驅動力。

海爾對以上三個維度的顛覆概括起來，就是要打造共創共贏的模式。共創共贏的內涵從四個方面體現：

定位：企業應是融入網絡互聯的節點，而非以自我為中心自成封閉體系。價值導向：以創造用戶最佳體驗為導向，而非僅以銷售額為導向。驅動力：按“單”聚散人，而非按人定制“單”，員工以跟投的方式創業而非按級別付薪。目的即共創共贏：共創是指創業人員無邊界，但都在同一平臺上創造用戶增值；共贏是指平臺上的攸關各方持續分享協同優化的增值。

海爾共創共贏模式探索創新的路徑就是“三化”，即企業平臺化、用戶個性化、員工創客化。

企業平臺化，就是從封閉的科層組織變為開放的共創共贏生態圈，海爾內部的小微、用戶以及所有利益攸關方在同一平臺上創造用戶最佳體驗的增值，所有參與創造增值的各方從中分享各自的價值，這樣的平臺注定是創業者的平臺。

平臺演進的重要標志是用戶可以在你的平臺上自主創業。海爾的水平臺和車小微就是這樣的例子，用戶可以在這個平臺上開自己的微店，或進行Uber式創業。企業平臺化的同時，用戶個性化也得以實現。

員工創客化，就是從雇傭者和執行者變為創業者和合伙人。這一轉變的基礎是員工從聽從指令的崗位執行人轉變為擁有“三權”的創業者，員工擁有決策權、分配權和用人權，在此基礎上，擁有“三權”的創業者可以在資本社會化的過程中演進為動態合伙人。創業者和合伙人的薪酬不再是傳統的企業付薪，而是分享用戶增值，實現用戶付薪。

海爾的這種探索已十年之久。今天仍然在路上。全世界的大企業發展到一定規模都會遇到兩大難題，一個是職能部門越來越龐大、越來越僵化，二是員工失去創業精神。海爾的“三化”探索把職能管控部門轉變為去“二化”（去中心化、去中介化）后的兩個平臺，分別是：共享平臺，以保證活而不亂；驅動平臺，以保證事先算贏。有了這兩個平臺，員工轉變為創業者，而且可以按單聚散，動態優化。

海爾的模式探索引起了國際上的許多著名學者、研究機構的興趣，他們中有的人長達十多年持續跟蹤研究海爾的變革實踐。管理大師加里·哈默的觀點比較有代表性，他說，他研究了世界上許多企業，海爾變革的方向是正確的，但沒有先例，即使有的企業也進行類似探索，但規模都很小，大規模的企業，海爾是第一個。過去我們走的路是有路標的，但今天的探索沒有路標，我們自己就是探路者，只能在持續試錯中執著前行。

近兩年來，微信的發展穩健而快速，彰顯出它越來越強大的“連接力”。《微信力量》這本書好在對大量一手案例的詳細描述和分析，可以看到，微信在幫助傳統企業互聯網轉型方面大有裨益。微信幫助餐飲業、汽車站、停車場、百貨商超、醫院服務、公共服務、智能硬件等很多領域實現互聯網轉型，在這個過程中，不僅解決了以上領域被詬病已久的痛點，而且發掘和衍生出新的商業模式，我相信，隨著微信生態的進一步成熟，它將能展現出更大的連接能力，將能幫助更多行業和企業加速互聯網轉型。

海爾集團董事局主席、首席執行官

張瑞敏

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