李書福隱忍8年 吉利終于拿到沃爾沃核心技術
8月4日，是李書福大喜的日子，他終于拿到了夢寐以求的沃爾沃的核心技術。為這一天，他隱忍了8年。通過兩個合資公司的成立，李書福完成了對沃爾沃技術資源的整合。人們更多的眼光被吸引到了領克汽車身上，但對李書
北歐的工會顯然不是吃素的。李書福小心翼翼地維持著與工會、管理層以及當地政府的關系。在收購完成交割后，100%的控股股東吉利，只是改組了董事會，8名董事中，吉利方面只有李書福任董事長，收購操盤者沈暉出任董事，占2席。在管理結構中，只有中國區的地盤，給到了吉利的收購籌備組來運營。
幸運的是，在收購交割完成后的當年，沃爾沃成功止虧。未能拖累吉利控股本來就糟糕的運營狀況。
沃爾沃像防賊一樣防著吉利。尤其是對于最敏感的技術共享，雙方諱莫如深。哪怕是到2017年的現在，吉利幾乎沒有向沃爾沃派出一名來自吉利控股或吉利汽車的高管，其謹慎程度可見一斑。
李書福一直在等待，他在等待一個合適的時機，直到2013年9月。開啟了整合沃爾沃技術資源的漫長征程。
是年，吉利在哥德堡成立了一家叫做CEVT的機構，聯合沃爾沃共同研發CMA架構。這個架構的研發費用全部由吉利控股出，沃爾沃貢獻自己的Know-how，只是產權歸吉利控股所用，沃爾沃可以使用這個架構開發自己的緊湊型車型。
但是，你們懂的，如果這個CMA平臺直接讓吉利品牌來用，會引發沃爾沃的不滿。后來，這個平臺所出來的車型，全部納入到一個叫做“領克”的品牌下面。
從2010年實現收購，到2013年啟動CEVT，到2017年，最終獲得沃爾沃的關鍵技術，李書福走了四步關鍵的棋子，最終達成自己的目的。
第一步：成立由吉利控股出資，吉利汽車和沃爾沃汽車聯合運營的CEVT，是李書福的吸星大法，base在沃爾沃總部旁邊，包括沃爾沃的人才和Know-how。
第二步：打造出CMA架構，成功地將沃爾沃方面的Know-how轉換成技術資產，而且所有權屬于吉利控股。但是，僅僅如此，沃爾沃（工會、小股東、地方政府）顯然不會答應。
第三步：“領克”出現了。CMA架構下的所有產品，首先納入領克品牌下運營，更秒的是，領克將會以公司的形態出現，且沃爾沃以技術入股的方式占據30%的股份。李書福這一招棋是妙招，一方面他是沃爾沃的大股東，同時也照顧到了沃爾沃小股東、工會和地方政府的訴求。
第四步：成立50:50的“寧波時空方程技術有限公司”，將吉利控股、沃爾沃所有存量的核心技術整合進去，且負責下一代新技術的研發和零部件的聯合采購。徹底完成了吉利控股旗下技術資源的共享和協同研發。再次將這個公司50%的收益權給到沃爾沃，使得沃爾沃董事會、小股東、工會和地方政府心悅誠服。
8年的隱忍，以及復雜的母公司和子公司的合資，多個實體的出現，完全是為了照顧到各方利益。對于李書福而言，所有的子公司都在自己的控制之下，無非是左手倒右手的事情。但最終完成了集團層面上存量核心技術的共享和未來的聯合研發、聯合采購。
所有的付出和等待都是值得的。
“領克”的后遺癥
“領克”是李書福的一步妙棋。是整合沃爾沃技術資源中，關鍵第二、第三步棋的核心，解決了沃爾沃第一步聯合研發CMA平臺的利益訴求問題。而CMA平臺是下一步“寧波時空方程技術有限公司”的籌碼。
但“領克”的出現，使得與吉利在國內呈現出雙品牌運營的格局，極大可能形成左右互搏的格局。按照吉利控股的設想，沃爾沃定位為豪華品牌，領克則進攻合資品牌市場，吉利品牌打低端品牌。
筆者并不覺得在豪華品牌和普通品牌中間還存在一個過渡市場。比如豐田汽車只有雷克薩斯和豐田。林肯和福特，雪佛蘭和凱迪拉克，大眾和奧迪。盡管吉利目前和合資品牌競爭有些失利，但現實是，吉利品牌的溢價在提升，而合資品牌的價格也在下探。領克的存在有可能堵住吉利品牌上升的空間。
當然，這里也會有解決方案：
方案一：領克成為未來的電動、智能汽車品牌。
方案二：領克成為吉利在中國以外市場的品牌。
我們認為方案一是更好的選擇。
無論如何，領克作為新品牌，吉利控股、吉利汽車、沃爾沃不得不投入大量的資金，重新打造品牌，建設銷售渠道，以及龐大的營銷隊伍。
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