用IT平臺化解企業(yè)內(nèi)部控制難題

2014-11-08 22:08:01 大云網(wǎng)　點擊量：評論 (0)

　2008年注定成為世界經(jīng)濟發(fā)展不平凡的一年，而焦點就是由美國房貸次級債危機引發(fā)的美國金融危機。2008年4月美國第五大投行貝爾斯登頻臨破產(chǎn)并最終被摩根大通收購；2008年9月13日，美國政府宣布接管房地美和房利

　2008年注定成為世界經(jīng)濟發(fā)展不平凡的一年，而焦點就是由美國房貸次級債危機引發(fā)的美國金融危機。2008年4月美國第五大投行貝爾斯登頻臨破產(chǎn)并最終被摩根大通收購；2008年9月13日，美國政府宣布接管房地美和房利美；2008年9月lO日，150年歷史的美國第四大投行雷曼兄弟宣布第三季度的39億美元的虧損并于隨后的16日宣布申請破產(chǎn)保護；第三大投行美林也被美國銀行收購；9月21日，高盛和摩根斯坦利轉(zhuǎn)型為銀行控股公司；至此，華爾街五大投行消失殆盡，宣布了投行模式的終結。這場危機不但正在給美國的金融體系帶到破產(chǎn)的邊沿，也導致了歐洲、日本以及中國諸多美國房貸次級債金融買家的巨額損失。到目前為止，業(yè)界認為這次危機的原因是以次級房貸為基礎的金融衍生產(chǎn)品交易風險失控導致。我們不僅要從另外一個角度審視和反省這次金融危機，為什么直到這些危機爆發(fā)之前，這些華爾街有名的公司在報告里還宣稱風險得到了很好的評估和控制?自薩班斯法案生效以來，這些企業(yè)每年都有詳盡的企業(yè)內(nèi)控報告并通過了嚴格的審計，但顯而易見的是風險并沒有像他們宣稱的那樣得到了很好的評估和控制。我們不僅要問，企業(yè)是否真正把企業(yè)內(nèi)控和風險控制貫徹到同常工作中還是他們僅僅是企業(yè)內(nèi)控的報告而己?

　　中國資本市場作為新興的資本市場，其監(jiān)管和企業(yè)內(nèi)部控制及風險管理尚不成熟，伴隨著中國資本市場的發(fā)展，我們經(jīng)歷了太多的教訓。如果說1998年爆出的瓊民源事件是一個大膽的財務造假項目，那么2001年爆出的銀廣夏騙局則是一個從經(jīng)營到財務報表的全方位造假工程，正是內(nèi)部控制和外部監(jiān)管的雙重缺失導致這些肆無忌憚的造假；2004年11月，3中航油(新加坡)公司宣布它在石油衍生品交易中損失5．5億美元，楊利宏先生把此歸結為公司治理之難；而無獨有偶的是，2008年11月20日，中信泰富爆出財務董事越權簽定金額巨大的澳元杠桿式遠期合約導致已經(jīng)產(chǎn)生8億港元損失，而按照公平定價的虧損可能高達147億港元，公司為此不得不協(xié)調(diào)高達15億美元的大規(guī)模撥備。由此可見，對我國企業(yè)，特別是上市公司而言，健全企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，加強企業(yè)風險管理水平顯得十分迫切和必要。在上海和深圳證券交易所上市的公司已經(jīng)分別于2006年7月1日和2007年1月開始根據(jù)交易所提供的《上市公司內(nèi)部控制指引》實施企業(yè)內(nèi)控。

　　從2007年上市公司的年報看，上市公司無一例外宣稱公司已經(jīng)嚴格按照《上市公司內(nèi)部控制指引》實施了內(nèi)部控制并通過評審。當然，于此同時，資本市場便于2008年爆出了中信泰富事件。對此，我們?nèi)匀徊坏貌惶岢鐾瑯拥膯栴}——企業(yè)經(jīng)營的風險是否像企業(yè)在企業(yè)內(nèi)控報告中宣稱的那樣得到了很好的評估和控制?企業(yè)內(nèi)控是否真正被認真實施并成為公司經(jīng)營和日常管理的一部分還是僅僅是一紙報告而已?

　　薩班斯法案自實施以來，業(yè)界最大的詬病莫過于實施成本問題。

　　隨著中國財政部企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會的成立和企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范和17項具體規(guī)范(征求意見稿)的發(fā)布(2007年3月發(fā)布)，中國企業(yè)內(nèi)控丌始標準化。于此同時，中國版薩班斯法案的呼聲也同趨高漲。

　　通過對國內(nèi)外企業(yè)內(nèi)控實施現(xiàn)狀的介紹和分析，我們可以總結出以下企業(yè)內(nèi)控實施所面臨的主要困境：

　　1．實施成本問題。除了外部審計的成本增加以外，企業(yè)為了實施內(nèi)部控制，通常會涉及到現(xiàn)有營運體系和流程的改造從而增加諸如員工培訓、必要的基礎設施、內(nèi)部審計等諸多成本和費用。

　　2．難以把企業(yè)內(nèi)部控制真正整合和貫穿到企業(yè)同常經(jīng)營活動當中。要使企業(yè)內(nèi)控真正起作用，真正幫助企業(yè)識別和控制經(jīng)營過程的風險和機會。就需要把企業(yè)內(nèi)控整合和貫穿到企業(yè)同常經(jīng)營活動當中。這個過程需要企業(yè)增加投入和成本，而這些投入并不能馬上看到效果。這就使得企業(yè)缺乏實施內(nèi)部控制的動力。

　　3．缺少信息化支持工具。到目前為止，企業(yè)內(nèi)控尚缺乏信息化工具和手段。這些也阻礙了企業(yè)內(nèi)控的實施。

　　這些問題的解決有賴于多反面的努力，但我們可以從企業(yè)內(nèi)控信息化的角度入手。當然，正像企業(yè)內(nèi)控旨在幫助企業(yè)識別和控制風險，為企業(yè)的發(fā)展提供合理的保障一樣，企業(yè)內(nèi)控信息化旨在幫助企業(yè)解決以上問題而并非是解決問題的全部。但我們可以在企業(yè)風險導向型內(nèi)部控制框架基礎上提出一個IT平臺以實現(xiàn)內(nèi)部控制的信息化。該IT平臺以COSO企業(yè)風險管理整合框架為基礎，結合中國企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會制定的內(nèi)部控制規(guī)范(基本規(guī)范和具體規(guī)范)，以內(nèi)置行業(yè)最佳實踐的方式實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的信息化，并能夠和企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)互通以實現(xiàn)企業(yè)信息系統(tǒng)完整無縫的連接和應用。該框架被設計為以可裁剪的方式工作以適應不同行業(yè)和企業(yè)的需求并實現(xiàn)最佳成本效用。通過該平臺，企業(yè)應該能夠比較好的對企業(yè)內(nèi)控進行信息化從而幫助企業(yè)節(jié)省企業(yè)內(nèi)控的實施成本并使得企業(yè)內(nèi)控真正被貫穿到企業(yè)經(jīng)營的各個方面和日常的經(jīng)營活動當中。