截止2013年11月，中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到6.04億，其中手機(jī)網(wǎng)民達(dá)4.64億，手機(jī)已經(jīng)成為第一大上網(wǎng)終端，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)全面進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。絕大多數(shù)傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都提供了移動(dòng)端服務(wù)，購(gòu)物支付、訂票、訂餐、訂酒店，尤其是微信、微淘、微博、4G牌照的發(fā)放、移動(dòng)支付、貨到付款（COD）業(yè)務(wù)的開展等會(huì)全面加速移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。PC端電商企業(yè)、傳統(tǒng)品牌企業(yè)也都紛紛加緊了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的布局。PC互聯(lián)網(wǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣日趨移動(dòng)化，手機(jī)已然演變成為我們的一個(gè)器官，現(xiàn)代人離開手機(jī)已經(jīng)寸步難行！如何真正應(yīng)用好移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還有待不停地探索，變數(shù)很多很大，創(chuàng)新變革不一定成功，但不創(chuàng)新不擁抱變化就一定意味著沒有未來(lái)！

 

我并不認(rèn)同當(dāng)下非常流行的O2O的概念，到底是Online（線上） to Offline（線下）還是Offline to Online？還是兩者都有？ Online、Offline本身的形式和內(nèi)涵是不是也在不斷變化？線上線下整合，是線上整合線下還是線下整合線上？還是分區(qū)各自整合？還是其它？目前只是聚集國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還有全球海外市場(chǎng)呢？線上線下本是新舊渠道之爭(zhēng)，與消費(fèi)者何干？消費(fèi)者購(gòu)物，不管是從線下A店、B店，還是獨(dú)立官網(wǎng)、天貓、京東，或微信，或其他，為什么積分不能打通？為什么不能享受統(tǒng)一的權(quán)益？所以O(shè)2O將是一個(gè)短命的階段性的偽命題，O其實(shí)更應(yīng)該是Online（線上）*Offline（線下）*Overseas（海外）的結(jié)合（如圖1）。電商將會(huì)成為將來(lái)主流商業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)配置，不再享受有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和時(shí)間紅利，不久的未來(lái)必定是以消費(fèi)者為核心的線上線下移動(dòng)海外全網(wǎng)全渠道全面融合。

 

“互聯(lián)網(wǎng)化”是依托于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)化過(guò)程，并非是徹底的替代關(guān)系，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透和延伸，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嫁接互聯(lián)網(wǎng)的突圍，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)多年來(lái)所積累下的商業(yè)本質(zhì)、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈資源，是簡(jiǎn)單的互聯(lián)網(wǎng)“輕模式”難以跨過(guò)去的，也是短期內(nèi)難以構(gòu)建的，這也是傳統(tǒng)企業(yè)所具備的天然的“防火墻”。但這并不是傳統(tǒng)企業(yè)可以采取鴕鳥政策的理由。“互聯(lián)網(wǎng)化”的力量不能被高估，同樣也不能被低估，否則假以時(shí)日，帶來(lái)的會(huì)是毀滅。

 

過(guò)去10年里，即使服裝行業(yè)整體大環(huán)境不是太好，以ZARA、 H&M、UNIQLO等為代表的平價(jià)（低價(jià)）快時(shí)尚品牌基本橫掃全球，一路攻城掠池。2012年8月7日，隨著印第迪克（Inditex，快時(shí)尚巨頭ZARA母公司）股價(jià)上漲3.8%，76歲的西班牙人奧特加的財(cái)富也增長(zhǎng)了16億美元，達(dá)到466億美元（用了37年），而當(dāng)天巴菲特的財(cái)富凈值則為457億美元。奧特加一躍取代股神巴菲特，成為全球排名第三的富豪！Inditex集團(tuán)2011年銷售收入137.93億歐元（5527家店），凈利19.32億歐元。UNIQLO這個(gè)全球第四大，亞洲第一大平價(jià)服飾品牌，其會(huì)長(zhǎng)暨社長(zhǎng)柳井正用了38年時(shí)間以133億美元的身價(jià)被連續(xù)4年評(píng)選為日本首富。2009年?duì)I業(yè)額達(dá)6850億日元，年凈利達(dá)1086億日元！柳井正誓言2020年，超越ZARA、H&M，讓營(yíng)收超過(guò)5兆（即萬(wàn)億）日元，其中中國(guó)市場(chǎng)要超過(guò)1兆日元。

 

而其他傳統(tǒng)以100%期貨品牌+批發(fā)快速跑馬圈地模式為代表的企業(yè)則不能延續(xù)之前的輝煌和瀟灑，都出現(xiàn)了“高庫(kù)存”和“高脫銷”并存的現(xiàn)象。一方面整個(gè)渠道庫(kù)存大量積壓、實(shí)現(xiàn)不了經(jīng)營(yíng)從錢變貨再變更多錢的轉(zhuǎn)換，終端店鋪不能有效贏利不得不大量關(guān)店；一方面消費(fèi)者真正需要的暢銷款式則斷色斷碼不能及時(shí)調(diào)貨、補(bǔ)貨翻單或改款翻單，企業(yè)能賺的錢沒有賺到。

 

企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，除了關(guān)注企業(yè)內(nèi)部或直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，最好經(jīng)常抬頭看看全球最領(lǐng)先的ZARA、H&M、UNIQLO等平價(jià)快時(shí)尚企業(yè)在干什么，雖然可能不是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但他們事實(shí)上也在不斷蠶食我們的市場(chǎng)、搶消費(fèi)者的口袋。問(wèn)題在于，我們將如何應(yīng)對(duì)？我們準(zhǔn)備好了嗎？有評(píng)論認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)一直都只在內(nèi)部協(xié)調(diào)，沒有看見對(duì)手，所有變革最大的阻力不是來(lái)自外部，而恰恰是來(lái)自過(guò)去的成功、來(lái)自內(nèi)部。

 

隨著未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，消費(fèi)者（C）的聲音越來(lái)越強(qiáng)，未來(lái)的價(jià)值鏈第一推動(dòng)力會(huì)來(lái)自于消費(fèi)者，而不是廠家（B）。阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴認(rèn)為：“未來(lái)的商業(yè)模式個(gè)性化定制會(huì)是主流，它的要求是個(gè)性化需求、多品種、小批量、快速反應(yīng)、平臺(tái)化協(xié)作，這是我們能看得到的未來(lái)。”C2B的核心思想是消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)整個(gè)商業(yè)活動(dòng)：在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代衍生出的是大規(guī)模、流水線、標(biāo)準(zhǔn)化、成本導(dǎo)向的B2C運(yùn)作模式，所有環(huán)節(jié)都是廠家驅(qū)動(dòng)和主導(dǎo)。消費(fèi)者會(huì)決定你的市場(chǎng)營(yíng)銷形式、銷售形勢(shì)、產(chǎn)品定義、服務(wù)定義、生產(chǎn)節(jié)奏。消費(fèi)者是你的企業(yè)虛擬員工，他們會(huì)輔助甚至主導(dǎo)你的產(chǎn)品和服務(wù)定義與過(guò)程、市場(chǎng)營(yíng)銷傳播。C2B是消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)，以消費(fèi)者需求為起點(diǎn)，在商業(yè)鏈條上一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)地進(jìn)行波浪式、倒逼式的傳導(dǎo)。

 

所以嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，B2C、C2B都不完整，未來(lái)商業(yè)模式不是B2C，也不是C2B，而是C2B2C+C2B2C，通過(guò)推拉結(jié)合，形成起于消費(fèi)者、終于消費(fèi)者的持續(xù)改善的閉環(huán)價(jià)值鏈。商業(yè)應(yīng)該是起于消費(fèi)者、終于消費(fèi)者，端到端的才對(duì)，更完整的表述應(yīng)該是C2B2C+C2B2C。傳統(tǒng)生意本質(zhì)不是B2C，也一定會(huì)做消費(fèi)者需求調(diào)研，也會(huì)做流行趨勢(shì)調(diào)研，根據(jù)這些設(shè)計(jì)開發(fā)商品，以推為主，以前是開環(huán)系統(tǒng)，現(xiàn)在再加上預(yù)售試銷、快速翻單等實(shí)現(xiàn)推拉結(jié)合、端到端、全生命周期的閉環(huán)價(jià)值鏈。

 

打造 “0”庫(kù)存無(wú)疑是服裝企業(yè)的目標(biāo)，但是從嚴(yán)格和專業(yè)的角度來(lái)講，這是永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。所以我們所指的“0”庫(kù)存，并不是等于不要儲(chǔ)備和沒有儲(chǔ)備。所謂“0”庫(kù)存，是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它并不是指以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某種或某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量真正為0，而是通過(guò)實(shí)施特定的庫(kù)存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量的最小化。中國(guó)很多企業(yè)采用100%期貨批發(fā)業(yè)務(wù)模式，基本實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)完畢后材料“0”庫(kù)存（因?yàn)閲?yán)格根據(jù)MRPII的算法邏輯，訂單量*BOM耗量展開后采購(gòu)原材料，如果沒有損耗沒有異常原材料是可以實(shí)現(xiàn)“0”庫(kù)存的）。而成品庫(kù)存一大堆，成品一經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)，形態(tài)已經(jīng)基本不能再變化，而原材料和半成品我們還有機(jī)會(huì)進(jìn)行變化。所以我們需要調(diào)整思路，要通過(guò)增強(qiáng)材料的通用性和延用性等同時(shí)適當(dāng)加大原材料和半成品庫(kù)存，從而實(shí)現(xiàn)成品“0”庫(kù)存。即只生產(chǎn)消費(fèi)者需要的成品，而不是提前大批量生產(chǎn)一堆可能需要、可能不需要的滯銷商品。降低“高庫(kù)存”和“高脫銷”并存的比例，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存最小化、利益最大化。