截止2013年11月，中國網民數量達到6.04億，其中手機網民達4.64億，手機已經成為第一大上網終端，中國互聯網全面進入移動互聯網時代。絕大多數傳統互聯網企業都提供了移動端服務，購物支付、訂票、訂餐、訂酒店，尤其是微信、微淘、微博、4G牌照的發放、移動支付、貨到付款（COD）業務的開展等會全面加速移動互聯網的發展。PC端電商企業、傳統品牌企業也都紛紛加緊了移動互聯網的布局。PC互聯網用戶消費習慣日趨移動化，手機已然演變成為我們的一個器官，現代人離開手機已經寸步難行！如何真正應用好移動互聯網還有待不停地探索，變數很多很大，創新變革不一定成功，但不創新不擁抱變化就一定意味著沒有未來！

 

我并不認同當下非常流行的O2O的概念，到底是Online（線上） to Offline（線下）還是Offline to Online？還是兩者都有？ Online、Offline本身的形式和內涵是不是也在不斷變化？線上線下整合，是線上整合線下還是線下整合線上？還是分區各自整合？還是其它？目前只是聚集國內市場，還有全球海外市場呢？線上線下本是新舊渠道之爭，與消費者何干？消費者購物，不管是從線下A店、B店，還是獨立官網、天貓、京東，或微信，或其他，為什么積分不能打通？為什么不能享受統一的權益？所以O2O將是一個短命的階段性的偽命題，O其實更應該是Online（線上）*Offline（線下）*Overseas（海外）的結合（如圖1）。電商將會成為將來主流商業的標準配置，不再享受有領先優勢和時間紅利，不久的未來必定是以消費者為核心的線上線下移動海外全網全渠道全面融合。

 

“互聯網化”是依托于傳統產業生態基礎上的網絡化過程，并非是徹底的替代關系，不管是互聯網企業向傳統產業的滲透和延伸，還是傳統產業嫁接互聯網的突圍，傳統產業多年來所積累下的商業本質、產業鏈優勢、供應鏈資源，是簡單的互聯網“輕模式”難以跨過去的，也是短期內難以構建的，這也是傳統企業所具備的天然的“防火墻”。但這并不是傳統企業可以采取鴕鳥政策的理由。“互聯網化”的力量不能被高估，同樣也不能被低估，否則假以時日，帶來的會是毀滅。

 

過去10年里，即使服裝行業整體大環境不是太好，以ZARA、 H&M、UNIQLO等為代表的平價（低價）快時尚品牌基本橫掃全球，一路攻城掠池。2012年8月7日，隨著印第迪克（Inditex，快時尚巨頭ZARA母公司）股價上漲3.8%，76歲的西班牙人奧特加的財富也增長了16億美元，達到466億美元（用了37年），而當天巴菲特的財富凈值則為457億美元。奧特加一躍取代股神巴菲特，成為全球排名第三的富豪！Inditex集團2011年銷售收入137.93億歐元（5527家店），凈利19.32億歐元。UNIQLO這個全球第四大，亞洲第一大平價服飾品牌，其會長暨社長柳井正用了38年時間以133億美元的身價被連續4年評選為日本首富。2009年營業額達6850億日元，年凈利達1086億日元！柳井正誓言2020年，超越ZARA、H&M，讓營收超過5兆（即萬億）日元，其中中國市場要超過1兆日元。

 

而其他傳統以100%期貨品牌+批發快速跑馬圈地模式為代表的企業則不能延續之前的輝煌和瀟灑，都出現了“高庫存”和“高脫銷”并存的現象。一方面整個渠道庫存大量積壓、實現不了經營從錢變貨再變更多錢的轉換，終端店鋪不能有效贏利不得不大量關店；一方面消費者真正需要的暢銷款式則斷色斷碼不能及時調貨、補貨翻單或改款翻單，企業能賺的錢沒有賺到。

 

企業運營過程中，除了關注企業內部或直接競爭對手外，最好經常抬頭看看全球最領先的ZARA、H&M、UNIQLO等平價快時尚企業在干什么，雖然可能不是直接競爭對手，但他們事實上也在不斷蠶食我們的市場、搶消費者的口袋。問題在于，我們將如何應對？我們準備好了嗎？有評論認為，中國企業一直都只在內部協調，沒有看見對手，所有變革最大的阻力不是來自外部，而恰恰是來自過去的成功、來自內部。

 

隨著未來互聯網的發展，消費者（C）的聲音越來越強，未來的價值鏈第一推動力會來自于消費者，而不是廠家（B）。阿里巴巴首席戰略官曾鳴認為：“未來的商業模式個性化定制會是主流，它的要求是個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作，這是我們能看得到的未來。”C2B的核心思想是消費者驅動整個商業活動：在傳統工業經濟時代衍生出的是大規模、流水線、標準化、成本導向的B2C運作模式，所有環節都是廠家驅動和主導。消費者會決定你的市場營銷形式、銷售形勢、產品定義、服務定義、生產節奏。消費者是你的企業虛擬員工，他們會輔助甚至主導你的產品和服務定義與過程、市場營銷傳播。C2B是消費者驅動，以消費者需求為起點，在商業鏈條上一個一個環節地進行波浪式、倒逼式的傳導。

 

所以嚴格來說，B2C、C2B都不完整，未來商業模式不是B2C，也不是C2B，而是C2B2C+C2B2C，通過推拉結合，形成起于消費者、終于消費者的持續改善的閉環價值鏈。商業應該是起于消費者、終于消費者，端到端的才對，更完整的表述應該是C2B2C+C2B2C。傳統生意本質不是B2C，也一定會做消費者需求調研，也會做流行趨勢調研，根據這些設計開發商品，以推為主，以前是開環系統，現在再加上預售試銷、快速翻單等實現推拉結合、端到端、全生命周期的閉環價值鏈。

 

打造 “0”庫存無疑是服裝企業的目標，但是從嚴格和專業的角度來講，這是永遠無法實現的。所以我們所指的“0”庫存，并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂“0”庫存，是指物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數量真正為0，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現庫存量的最小化。中國很多企業采用100%期貨批發業務模式，基本實現了生產完畢后材料“0”庫存（因為嚴格根據MRPII的算法邏輯，訂單量*BOM耗量展開后采購原材料，如果沒有損耗沒有異常原材料是可以實現“0”庫存的）。而成品庫存一大堆，成品一經生產出來，形態已經基本不能再變化，而原材料和半成品我們還有機會進行變化。所以我們需要調整思路，要通過增強材料的通用性和延用性等同時適當加大原材料和半成品庫存，從而實現成品“0”庫存。即只生產消費者需要的成品，而不是提前大批量生產一堆可能需要、可能不需要的滯銷商品。降低“高庫存”和“高脫銷”并存的比例，實現庫存最小化、利益最大化。