2013年秋，前往南京朗坤。武愛斌，揚(yáng)州廣陵人，1969年生，1992年畢業(yè)于武漢理工大學(xué)工業(yè)電氣自動化專業(yè)。1999年，離開西門子創(chuàng)辦朗坤，至今。朗坤創(chuàng)始人，南京朗坤軟件有限公司董事長、總裁，南京朗坤自動化有限公司董事長、武漢理工朗坤科技有限公司董事長、江蘇瑞中數(shù)據(jù)股份有限公司副董事長，江蘇賽聯(lián)信息產(chǎn)業(yè)研究院監(jiān)事長，南京市軟件產(chǎn)業(yè)十大領(lǐng)軍人物，南京市勞動模范、南京市政協(xié)委員、江蘇省十大杰出青年。

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2006年秋，在北京，不知道他從哪里來，伸出手：“你好，我是武愛斌，”拉開咖啡館的圈椅，“我來和你談?wù)勑畔⒒?rdquo;

他平頭，西服，腳有些八字。我說他象個搞技術(shù)的，他哈哈一笑：“我是個槍響鳥落的銷售奇才。”采訪時間不算短，信息量還是不夠，之后通過短信和郵件補(bǔ)充了不少。文章很簡單，朗坤的七年史記。文章刊出，他很滿意，他的競爭對手很不高興。那年被他稱之為“真正的電力信息化元年”。這一說法源于兩家中國最大的電力央企開始進(jìn)入集團(tuán)信息化模式。

后來又見過幾次，他變得象個怨婦，怨聲載道。電力央企先后選擇國外軟件，大型國產(chǎn)軟件正被迫一步步淡出電力市場。一大批圍繞在ERP項(xiàng)目周圍速成的咨詢顧問，一個個號稱幫助中國企業(yè)導(dǎo)入管理和提供最佳實(shí)踐的國外咨詢服務(wù)大佬，沒有原創(chuàng)技術(shù)，大量用戶每年為一個不受控的、有安全風(fēng)險且十分難用的系統(tǒng)繳納實(shí)施費(fèi)用和運(yùn)維費(fèi)用，不知何時是盡頭。2006年之后的朗坤，不得不在夾縫生存發(fā)展，雖然業(yè)績依然成長，人員不斷擴(kuò)充，產(chǎn)品線日益成熟豐滿，但一舉拿下電力央企集團(tuán)級信息化項(xiàng)目仍然只是一個遙不可及的、惡夢頻仍的夢想。

武愛斌心有不甘，逮著機(jī)會就要發(fā)言，以至于對手討厭他，客戶提起他也是雞蛋多過鮮花。然而7年之后，先前罵過他的對手有的已經(jīng)淡出電力，有的已經(jīng)煙消云散，他還站在那里，揣著他的電力信息化宏偉藍(lán)圖，一天也沒有離開。

偏執(zhí)狂才能生存。為什么武愛斌沒有？

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7年之后，再次拜訪武愛斌和朗坤。立秋后的南京忽然下了一場大雨，涼爽適宜很不像南京。

走廊里到處張貼著朗坤的歷史、今天和明天。十五年來，朗坤一直以企業(yè)管理軟件設(shè)計、研發(fā)、銷售及增值服務(wù)作為主營業(yè)務(wù)，致力于運(yùn)用數(shù)字化手段改善企業(yè)績效，產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)涵蓋能源、建材、煤炭、冶金、石化、交通、市政、國防等多個行業(yè)和領(lǐng)域。

他們這樣自豪地評價自己：“不斷融合先進(jìn)管理思想，以客戶全生命周期管理為核心，以績效為牽引，以過程管控為手段，以標(biāo)準(zhǔn)化、一體化、精細(xì)化的智能管控系統(tǒng)為載體平臺，助力企業(yè)管理更加靈動輕盈。”

武愛斌評價自己的時候絲毫不玩謙虛。他自認(rèn)為是“信息化領(lǐng)域里的自動化專家”，是“信息行業(yè)的一名老者”，是一個不可多得的“懂管理、懂軟件、懂自動化、懂銷售”的四棲明星。他的理想說起來非常簡單，帶領(lǐng)朗坤在兩化融合道路上“穩(wěn)步前行，順勢而為”，希望能在電力信息化史留下重要的一筆。

但現(xiàn)實(shí)比較殘酷，15歲的朗坤并沒有發(fā)展起來。一個做了15年的企業(yè)，做的很認(rèn)真，起步也很高很早，能力也不差，市場空間很大，朗坤的業(yè)務(wù)線覆蓋企業(yè)的全生命周期——從工廠設(shè)計、基建到生產(chǎn)和運(yùn)維，一體化業(yè)務(wù)覆蓋著自動化和信息化，從財務(wù)到業(yè)務(wù)全部貫通，從集團(tuán)管控到單個企業(yè)的精細(xì)化管理，這應(yīng)該是現(xiàn)在和未來的發(fā)展方向。民企和實(shí)體經(jīng)濟(jì)在中國為何發(fā)展不起來？是觀念問題還是技術(shù)問題？是責(zé)任問題還是風(fēng)險問題？為什么？

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他們的會議室有一塊很大白板，武愛斌似乎很喜歡站在那邊寫邊說。他覺得電力信息化有“搞運(yùn)動”之嫌，“很多人同意信息化要對電力企業(yè)實(shí)施變革的觀點(diǎn)，但實(shí)際上最后變?yōu)槭諜?quán)的手段。大多數(shù)人一味盲從，不知道‘運(yùn)動’搞完了會得到什么”。

“國外咨詢服務(wù)商和軟件廠商在中國市場做中國企業(yè)的信息化，先從咨詢階段就給我們洗腦，產(chǎn)品選型不是談技術(shù)指標(biāo)和性價比，而是先暗示或就圈定了產(chǎn)品，國產(chǎn)品牌完全被排除在外。他們拿世界500強(qiáng)說事，說人家都用了，你不用能500強(qiáng)嗎？他們拿業(yè)績說事，說國產(chǎn)品牌沒有業(yè)績，試問不給機(jī)會，哪來業(yè)績？到今天來看，這些項(xiàng)目也沒有帶來知識和經(jīng)驗(yàn)，基本是都從一個平臺開始做開發(fā)和做應(yīng)用，利用中國的資金、市場和人才，不斷做各種試驗(yàn)，他們把升級版后的產(chǎn)品再賣到海外，再請上國內(nèi)的CIO去待開發(fā)的發(fā)展中國家現(xiàn)身說法，為他們開拓市場搖旗吶喊。我們拱手把市場讓給別人。結(jié)果呢，就像滿大街跑的是國外的車，但卻造不出一臺像樣的發(fā)動機(jī)一樣。”說起這些，武愛斌憂心忡忡，很像一個愛國憤青。“國外軟件進(jìn)入政府，但它不可能向中國伙伴開放代碼，招了女婿，氣跑兒子。因此國家必須修改招商引資政策，否則將給予中國企業(yè)以更深的打擊。”

那天的武愛斌滔滔不絕，仿佛對著千萬人，又仿佛眼前空無一人。“電力信息化搞了這么多年，我們得到了什么？國家得到了什么？用戶得到了什么？如果各大電力集團(tuán)聯(lián)合起來組成一個電力企業(yè)的軟件公司，共同扶植學(xué)習(xí)推廣信息技術(shù)，負(fù)責(zé)運(yùn)維ERP系統(tǒng)，這就叫電力行業(yè)抱團(tuán)出海。否則沒學(xué)到真本領(lǐng)，就是形式主義，就是取熊膽。”

  他試圖給電力信息化指引出路，“在我看來，初期，是可以少買一點(diǎn)國外軟件的模塊，頂層注入ERP，走學(xué)習(xí)消化創(chuàng)新之路，而業(yè)務(wù)層選用國內(nèi)產(chǎn)品，實(shí)踐已證明更適用。這樣做，面對可能的技術(shù)封鎖和鑒于信息安全的考量，至少將來還有抗衡余地，否則一旦國外品牌聯(lián)合占領(lǐng)完市場，中國的信息化公司將無立錐之地，中國的行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫對國外情報機(jī)構(gòu)來說，一覽無余。”

他的話令人唏噓。有多少人愿意聽？

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武愛斌喜歡語不驚人死不休，做產(chǎn)品的理想主義者偏執(zhí)狂或許并不亞于喬布斯。

“用ERP的思路解決重資產(chǎn)、流程型行業(yè)（如發(fā)電企業(yè)）的問題是有難度的。發(fā)電企業(yè)不同于一般的生產(chǎn)制造企業(yè)，生產(chǎn)計劃管理、物料需求計劃管理、成品半成品管理、銷售管理等這些ERP核心業(yè)務(wù)需求很弱或根本不需要，，而恰恰是最大的一塊成本管理——燃料管理在ERP中卻很弱，只能是重新開發(fā)和拼湊，這種尷尬還表現(xiàn)在工程基建管理和安全生產(chǎn)管理等方面。事實(shí)上，ERP管控從集團(tuán)到電力分公司、電廠三級單位管理在中國還沒有成功的。沒人敢讓ERP下線，下不了船，船破了，修修再往前開。”

武愛斌或許過于了解電力信息化的過去和今天，他的看法非常直接，能直接說明白的，絕不繞圈子。在他看來，國內(nèi)企業(yè)信息化都不重視編碼，不重視基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，好端端的一個統(tǒng)一部署的集團(tuán)管控平臺由于低層的標(biāo)準(zhǔn)體系混亂，變成打著諸多補(bǔ)丁，保留著企業(yè)差異的松散平臺，集約化管理的效益并沒有發(fā)揮出來。

信息化是數(shù)字化、自動化、智能化的簡稱，同時還要考慮集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化。但當(dāng)下信息化的倒三角建設(shè)模式已經(jīng)使ERP變成了一個數(shù)據(jù)垃圾庫，沒有數(shù)據(jù)規(guī)劃和整理，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)出了問題，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，僅為采集而采集，信息沒有過濾，系統(tǒng)并不實(shí)用。

一個集團(tuán)的信息化建設(shè)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是什么？編碼標(biāo)準(zhǔn)用什么？基建期數(shù)據(jù)如何在生產(chǎn)期沿用？集團(tuán)看宏觀，可電廠要看微觀，單純ERP系統(tǒng)的人財物，如何管控到電廠的神經(jīng)末梢？如果ERP是航空母艦，還需要護(hù)航的艦隊(duì)，因?yàn)楹侥搁_不到小港灣。就說績效考核，不與業(yè)務(wù)工作相關(guān)聯(lián)，沒有數(shù)據(jù)支撐，所謂的績效只是數(shù)據(jù)表格電子化，最后的打分還是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋。集團(tuán)關(guān)注結(jié)果，ERP夠用了。可電廠關(guān)注的是過程，沒有過程的監(jiān)控和精細(xì)化全壽期管理，如何產(chǎn)生好的結(jié)果？可一紙集團(tuán)統(tǒng)一部署的命令，好用的系統(tǒng)全部廢掉，因ERP滿足不了，就再在這個平臺上重新開發(fā)。一輪下來，各個電廠開發(fā)的內(nèi)容還不盡相同，說是一體化，可骨子里千差萬別。不過是皇帝的新裝而已。

武愛斌說，他用15年，專注于電力行業(yè)，結(jié)合500多家不同投資主體、不同管控模式、結(jié)合水火核生物質(zhì)等發(fā)電企業(yè)的運(yùn)行和管理經(jīng)驗(yàn)，精心打造了一套系統(tǒng)，真正從集團(tuán)信息化角度出發(fā)，將基建生產(chǎn)相融合，MIS、SIS相融合，真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)、電廠的一體化，然而可惜的是，這個好產(chǎn)品因?yàn)闆]有外國老爸，并沒有被電力央企選中。盡管用戶很認(rèn)可，在集團(tuán)統(tǒng)一部署的大背景下，不少企業(yè)被強(qiáng)制要求下線，但基層企業(yè)還一直私下偷偷使用，有的又悄悄聯(lián)系請我們恢復(fù)。真是上有政策，下有對策。糟蹋的是效率和金錢，換來的是紙糊的面子。

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所以，他開始抱怨。

“這15年來，我們公司外面的這條路至少挺熱鬧地修過15次。一條馬路反復(fù)修，就像我們信息化建設(shè)。什么原因？濫權(quán)大于規(guī)劃。從科學(xué)的角度來講，最好的信息化應(yīng)該是“整體規(guī)劃，分步實(shí)施”，分層的、有標(biāo)準(zhǔn)的、授權(quán)的。然而一朝君子一朝臣，一位領(lǐng)導(dǎo)一套思路，從基建開始，基建廠長選一套，生產(chǎn)廠長選一套，分公司選一套，集團(tuán)選一套。誰嘴大，誰負(fù)責(zé)，聽誰的。信息化建設(shè)變成像買服裝一樣，并未觸及管控模式或者企業(yè)變革本質(zhì)”。

“應(yīng)當(dāng)從模式或整個大框架上形成三級管控或兩級管控，列出每項(xiàng)成本的控制點(diǎn)，保證無論怎樣換領(lǐng)導(dǎo)換思路，大方向都不變。例如發(fā)電企業(yè)或發(fā)電集團(tuán)，要適應(yīng)電力市場、煤炭市場競爭和發(fā)展的規(guī)律，包括電量、成本、利潤預(yù)測、國際煤價、國際油價、煤礦生產(chǎn)能力、運(yùn)輸能力等等，提高競爭力，降低成本。但這些方案并未做到，制約因素有建立模型、煤炭物流、集中采購、儲煤調(diào)配等等。”

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當(dāng)前電力企業(yè)信息化的主導(dǎo)思想傾向于扁平化、專業(yè)化，整合社會專業(yè)人員實(shí)現(xiàn)集約化管理。可能不同領(lǐng)導(dǎo)觀念策略不同，對業(yè)務(wù)也各有側(cè)重，但萬變不離其宗，核心是話語權(quán)，表現(xiàn)在預(yù)測、管控、績效等方面。

武愛斌認(rèn)為，MES被演變成SIS后，SIS和ERP、MIS不是一個平臺，沒有和工業(yè)控制進(jìn)行融合，實(shí)現(xiàn)不了動靜相宜。這是一場災(zāi)難。例如狀態(tài)檢修一定要結(jié)合動態(tài)實(shí)時數(shù)據(jù)，報警數(shù)據(jù)源于實(shí)時系統(tǒng)，靜態(tài)數(shù)據(jù)也需要?dú)v史數(shù)據(jù)支持，否則無法分析和追溯。像ERP系統(tǒng)對人財物進(jìn)行集約化管理，越往頂層越能體現(xiàn)它集約化的作用和價值，基層企業(yè)情況復(fù)雜，更需要專業(yè)的作業(yè)層的系統(tǒng)，讓現(xiàn)場環(huán)境與生產(chǎn)系統(tǒng)之間的關(guān)系更加緊密。目前普遍的情況是ERP不接地氣，作業(yè)層軟件統(tǒng)統(tǒng)削足適履，而橫亙在其中的、中國獨(dú)有的怪胎SIS，則宛如江心中的斷橋，孤獨(dú)地矗立在寒風(fēng)中，靜靜地等待江水的淹沒。

上面是從系統(tǒng)架構(gòu)看到的問題，再從業(yè)務(wù)視角看呢，比如十年前單個電廠的燃料管理模式已被集團(tuán)化背景下的燃料一體化智能管控所取代，各大集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)供應(yīng)預(yù)測模型，把各個電廠煤炭需求整合在一起，從源頭降低成本，向供應(yīng)商集中采購，集中供應(yīng)，從采購到消耗整個生命周期發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。“綜合智能化燃料管理，希望它實(shí)現(xiàn)自動化、信息化、無縫化、無人化、實(shí)時化、全程化，涉及燃料、物資、商業(yè)資本、輔助決策諸多方面。” 如此的多技術(shù)綜合高級運(yùn)用，傳統(tǒng)的ERP已經(jīng)望塵不及、更是鞭長莫及。

如果信息化不能打通企業(yè)的任督二脈，基層企業(yè)的負(fù)責(zé)人面對上級單位領(lǐng)導(dǎo)時，就會說假話、辦假事，溜須拍馬，就如演皮影戲一樣，領(lǐng)導(dǎo)被扶上花轎，下面人高舉旗幟，前呼后擁，卻終究被唬弄。中央提出走群眾路線，不是簡單的下基層蹲點(diǎn)，而是要落實(shí)從群眾中來，到群眾中去的思想。從根本上要求上級對下級的工作要真抓實(shí)干，并對結(jié)果一目了然，可追溯，可問責(zé)。信息化做好了，才是真正的抓手和推手，才能科學(xué)落實(shí)群眾路線。可是現(xiàn)在集團(tuán)上信息化，有幾個單位虛心征求過基層意見，有幾個全面做過投資分析和風(fēng)險評估的呢？

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“信息化不完全是一種技術(shù)行為，更是一種管理行為，甚至是一種政治或宗教行為。信息化要站在老總的角色去想企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊、發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式，解決他關(guān)心的焦點(diǎn)問題，信息化需要這種經(jīng)營意識。”

武愛斌認(rèn)為，當(dāng)前集團(tuán)信息化中業(yè)務(wù)模塊和基建管理等均具備強(qiáng)烈的中國特色和中國的管控模式，多變、不明、搖擺的管控特點(diǎn)要想裝在一個固定尺寸的籠子里，就是削足適履，刻舟求劍。外國產(chǎn)品是來賺錢的，不是來為中國企業(yè)服務(wù)的，軟件和實(shí)施分離，既賺了當(dāng)下的錢，也由于長期需求多變，可以持續(xù)賺錢，猶如去熊膽汁一般。大把的錢是花了，結(jié)果卻是員工績效和業(yè)務(wù)分離，基建和生產(chǎn)分離，信息化和自動化分離，導(dǎo)致全面預(yù)算、全面責(zé)任，全員績效、全面質(zhì)量……沒有一個全能落地。人、設(shè)備和環(huán)境的分離，管理根本上沒有實(shí)現(xiàn)管理和諧。同時，集團(tuán)進(jìn)行數(shù)據(jù)中心建設(shè)時，直接屏蔽二級公司，從三級單位直接采集數(shù)據(jù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)大集中后風(fēng)險進(jìn)一步加大，并直接導(dǎo)致二級單位在數(shù)據(jù)級的形同虛設(shè)。一旦信息化投運(yùn)，二級單位想管不能管，想看看不到的問題將凸顯，三級單位是成本中心、二級單位是利潤中心，集團(tuán)是決策中心將依然停留在口號上，信息化反而成為總部集權(quán)的幫兇和打手，二級單位干瞪眼，三級單位直跳腳。

信息化如何才能把握住企業(yè)戰(zhàn)略？“我覺得咨詢肯定很重要，沒有咨詢只做具體模塊，解決不了任何問題。” 武愛斌認(rèn)為，“咨詢公司首先要充分理解業(yè)務(wù)，其次是深諳IT技術(shù)及市場，第三是以獨(dú)立第三方身份，提出公允的整體解決方案，使客戶的業(yè)務(wù)和主流IT完美融合”。當(dāng)前的信息咨詢行業(yè)有點(diǎn)亂：白天代表甲方做咨詢，晚上代表乙方做實(shí)施，背后做代理。

什么是與時俱進(jìn)？最適合的才是最好的。企業(yè)信息化要持續(xù)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。信息化大躍進(jìn)，根本沒有做好準(zhǔn)備。集團(tuán)級ERP上線后，有太多的問題需要解決，猶如汽車在怠速狀態(tài)，你不能說車是壞的不能跑，但又實(shí)在不敢掛檔上道，原因心知肚明，年年優(yōu)化升級，不僅費(fèi)油而且傷車。幾年下來，進(jìn)去的是BUS，出來的卻是CAR。

讓信息化方案落地離不開經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、制度流程和業(yè)務(wù)體系。武愛斌認(rèn)為，“朗坤并不單純提供軟件產(chǎn)品，還能為客戶提供知識。”正因?yàn)槔世そ?jīng)過十多年的探索和信息化項(xiàng)目的成功實(shí)施，掌握了企業(yè)的管理精髓和經(jīng)營目標(biāo)，比如煤耗要降多少，如何分解到每個地方各個環(huán)節(jié)上，然后按照這個思路設(shè)計系統(tǒng)，將整個集團(tuán)的管理制度流程指標(biāo)整合到系統(tǒng)中，落實(shí)到員工的行為規(guī)范中。

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“用數(shù)字化手段改善企業(yè)績效”，“用信息化手段將權(quán)力關(guān)在籠子里”，已漸成各級管理者共識，各發(fā)電集團(tuán)下屬的發(fā)電廠燃料管理引進(jìn)了各種類型的全自動化系統(tǒng)，希望燃料采、制、化管理，從入廠到入爐全過程中，無人接觸，除非設(shè)備有故障的時候。

煤場盤點(diǎn)一直是發(fā)電廠燃料管理的難點(diǎn)，“過去沒有激光盤煤技術(shù)，沒有煤場三維圖形，甚至沒有煤堆的密度，用一些簡單手段測算煤場體積和重量不完全準(zhǔn)確。近幾年引入許多昂貴的盤點(diǎn)設(shè)備或者像溫度檢測、自動噴淋、自動采制樣等全自動設(shè)備，但其價值還遠(yuǎn)未挖掘出來”。

怎么辦？朗坤創(chuàng)造性地提出三步走的實(shí)施方法論，首先要建立管控中心，對現(xiàn)場數(shù)據(jù)總線集中管控。利用組態(tài)技術(shù)使燃料自動化設(shè)備，如過磅設(shè)備、采制樣設(shè)備與機(jī)組現(xiàn)場總線聯(lián)動。其次采用實(shí)時數(shù)據(jù)庫匯聚相關(guān)的所有參數(shù)，集中跟蹤設(shè)備狀況以及設(shè)備之間的聯(lián)動保護(hù)。第三個基礎(chǔ)是數(shù)字建模的技術(shù)，通過三維建模把整個煤廠包括整個煤炭的物流跟蹤起來。如可視化的車輛進(jìn)程，復(fù)合型的噴煤摻燒，經(jīng)濟(jì)的有害有毒氣體排放等等模型。這些方面朗坤已有成功的實(shí)施案例，積累了大量的know-how。比如30萬到100萬之間負(fù)荷與燃料熱值區(qū)間模型，峰谷摻燒模型，環(huán)保指標(biāo)配煤模型等等。“摻燒模型與設(shè)備是互相促進(jìn)的，即通過摻燒模型可以提升設(shè)備的性能，對設(shè)備進(jìn)行改造，又會提升摻燒的優(yōu)化空間，這樣一來，就會有效地將燃料消耗降下來。”

這個例子說明，一體化是技術(shù)、是規(guī)劃、是思想，更是全面的、精細(xì)化的業(yè)務(wù)協(xié)同。ERP不是實(shí)現(xiàn)信息化、數(shù)字化和智能化的唯一工具， ERP更不是一體化的商用開發(fā)平臺。武愛斌認(rèn)為，無論是甲方還是乙方，ERP都要盡快走下神壇，走出誤區(qū)，回歸現(xiàn)實(shí)，露出原型，找準(zhǔn)定位。未來5年，一個產(chǎn)品、一個廠家想一網(wǎng)打盡，根本做不到。 5年后， ERP被綜合的集散計算技術(shù)淘汰則很有可能。

是矛盾，是力，也是趣。風(fēng)與水搏，海水壁立，如銀墻然。

兩鬢斑白已成霜，不過44歲。最美好的青春歲月，都為激情支配選擇，他最痛苦的莫過于內(nèi)心與外物不調(diào)和。在國外管理軟件長驅(qū)直入的大背景下，一個敢于說真話，一個不畏權(quán)貴，不屑于為了訂單而卑躬屈膝的人，他注定是這個社會的犧牲者，不入流，中國就是一個權(quán)貴資本主義的環(huán)境，做管理軟件，就是和高層打交道，和管理者打交道。可他堅定要做智慧工廠的實(shí)踐者，說這是產(chǎn)業(yè)方向，信息化基石，市場最終還是要選擇可靠的產(chǎn)品。這種性格特質(zhì)是不適宜中國民營企業(yè)的發(fā)展的，這是朗坤的悲哀。不過，如顧隨說，真正的詩人，往往就來自與世界的矛盾，苦中用力最大，出來的也才是真正的力。他很像這類詩人。

但是，武愛斌始終堅信21世紀(jì)是中國的時代，相信中國文化將成為全球主導(dǎo)文化之一，中國將從文化、管理、消費(fèi)習(xí)慣等諸多方面影響并改變世界。在這一過程中，一批中國本土企業(yè)必將會取得無法想象的成就，而推動、促進(jìn)文化和管理及消費(fèi)習(xí)慣固化、優(yōu)化的正是軟件。