在上篇中，我們討論了一些比較宏觀的問題。這幾月與不少從事綜合能源服務業務的相關企業進行了深度交流，發現這些企業基本處于三種狀態，第一種是完全沒方向，對電改與綜合能源服務的理解比較混沌，并未清晰形成商業思路;第二種狀態是有大愿景，也參與其中，但是對如何實操落地，形成可持續商業模式和核心競爭力缺乏清晰規劃;第三種是對能源業務了解透徹，對電力有系統性思維，知道自己所長所短，在大目標的前提下扎實落地的。

相對來說，第一種第二種企業居多，至少占我所交流企業的80%吧，真正知道“該干啥，怎么干”的企業的確不多。

四、基于商業矩陣圖的兩種戰略

（一）右上角象限的機會與局限

就商業模式來說，我們肯定覺得“新的需求+高邊際效率”的業務(右上角象限)是最有前途的，互聯網企業的打法也都是聚焦在這個象限。但是就電力行業來說，這個象限并不是所有的業務都馬上能落地的，原因是：電力或者能源行業并未如零售消費端那樣徹底市場化，其結果就是業務受政策影響很大，不確定性很高。比如儲能業務，可能工商業電價一下降，或者工商業可轉為兩部制電價的政策一落地，工商業儲能業務的短期風險就會快速增加。

售電業務也是類似，目前電力交易業務處于快速迭代的過度區間，某個系數一調整，或者某個政策一出臺，下個月的交易是否能盈利就成為疑問，而隨著現貨市場的放開，現有的基于長協+月度的“半計劃+半市場”的玩法，也將受到很大挑戰。

（二）組合型戰略布局

一種有效的打法是，在這個商業矩陣里，形成“業務組合”，即短期現金流(金牛業務)+中期高成長性(明星業務)+長期可持續業務的業務組合，并且做好產業、資源、市場、技術等各方面的搭配協調，這是未來“綜合型”的綜合能源服務企業，特別是大中型企業需要考慮一個可行業務戰略布局方式。

（三）創新型戰略

當然另一種戰略布局方法就是，不用管上述的業務矩陣，按照互聯網的思路，尋找一個“當下真實存在的，可以形成收入的客戶痛點”，并且將它打穿，而個人認為，這個痛點恰恰不在右上角象限，而是在左上角象限。因為右上角象限大部分業務都太過于依賴未來3-5年才能落地的現貨價格機制。而左上角象限的某些業務，存量需求的深度挖掘，并形成“可打穿”的落地業務，進行規模化推廣，是一種對初創型企業最有價值的戰略布局思路。

五、市場初期高管制條件下的一種可行業務方法論

不管是組合型戰略，還是創新型戰略，其戰略重心都有一個逐漸遷移的過程，比如互聯網的“入口-流量-變現”模式，在不同階段的戰略壓強聚焦點是不一樣的。組合型業務戰略也需要考慮短中長期的業務的配比和協調。

（一）對電力市場初級階段的長期性和嚴酷型要有清晰認識

無論怎么設計企業的業務戰略，都不能回避一個嚴酷的事實：當前我國電力市場處于非常初期的階段，是一種高管制初期市場狀態，即大部分計劃+少部分市場，市場量價都受到計劃管制。即使是電力現貨市場的試點，某種程度上更像是一個Beta版軟件，側重于價格發現“功能的驗證”，而不是徹底放開供需關系，價格完全市場化波動。這個狀態可能持續3-5年甚至更長時間，里面既有利用雙軌制進行套利的可能空間，更多的是因為價格無法徹底波動帶來的市場配置資源功能的大部分失靈。

（二）農村包圍城市是殘酷革命斗爭的實踐經驗

如果說“城市=市場化充分發育的結果”，小農經濟的農村就是“某種程度的計劃”或者“不發達的市場經濟狀態”。中國革命的經驗告訴我們，在不發達地區進行革命，必須承認并且充分挖掘這種不發達，采取“邊緣革命”的農村包圍城市路徑，逐步過渡到半發達狀態，最終向發達階段邁進。(其實一直很想寫一篇《從中國革命歷史看未來中國的電力改革趨勢》，無奈事多一直沒動筆，等我想明白了就寫)

所以我們在設計戰略路徑時需要更多關注的，不是炫目的“高度市場化業務”，比如儲能或者需求側，而是那些“沉默的大多數”的農村業務。

（三）一種可能的綜合能源落地方法

在當前的電力初級市場化階段下，個人觀點：一是尊重現實，二是對售電保持謹慎樂觀，充分考慮現貨風險;三是尋找“沉默大多數”入口;四是做好業務組合設計。基于上述觀點的一種方法如下(僅供參考，并非絕對)：

1、三個階段的業務組合設計

(1)在市場化的初期，即“大部分計劃+小部分市場”，除了常規售電業務以外(售電業務作為入口型業務，個人認為有三方面的缺陷，一是客戶粘性偏低，容易陷入價格戰，純粹關系型營銷很難持久;二是政策不確定性偏高;三是未來在現貨交易市場需要更高的交易管理能力，大多數售電公司不具備這個能力基礎)，獲得客戶入口的最佳業務是用電服務，包括設備運維和電費單優化，其客戶價值在于提升運維效率，保障供電可靠性，優化企業電費支出。通過基礎的用電服務，結合售電業務，可以極大的提升客戶信任度和粘性，為后續業務奠定基礎。其盈利模式可以是運維+優化節約的收益，也可以疊加售電收益。

(2)在市場化的中期，即“大部分市場+小部分計劃”，在前期用電服務的粘性流量基礎上，疊加現貨交易優化+專業用電服務(電能質量+能效服務)，其客戶價值在于購電成本優化+運營成本優化。其盈利模式是基礎用電服務收入+專業服務收入+售電收入。

(3)在市場化的后期，即“絕大部分現貨市場”，圍繞客戶綜合能源成本最優的目標，疊加現貨的深度優化服務(期貨+電力金融+現貨交易策略)，微電網+多能互補等。

2、每個階段實現業務價值閉環

在本方法論中，每個階段的業務價值應該是自循環的，即脫離下一階段的商業模式，自己也能有足夠的現金流存活下去。我個人是非常不贊同能源業務采取互聯網燒錢模式的，因為互聯網的戰略階段是短周期，每個階段可能以3-6個月為周期進行轉移，燒錢是有明確的階段性預期的，流量能很快轉換為現金流。

能源行業作為2B業務，戰略階段是長周期，上述每個階段至少在3-5年，甚至徹底過度到現貨市場需要10年以上，任何一家企業都沒有持續大規模燒錢5年以上，以獲得未來一個高度不確定市場收益的能力。

因此我們需要特別強調每個業務階段的正向現金流，能夠在脫離下一階段的預期下，這個階段也能較好的存活下去，無非是現金流差一點，或者PE值低一點。因為電改的推進節奏存在較高的不確定性，萬一現貨市場遲遲無法推廣怎么辦呢，或者價格波動始終受到限制呢。所以要做好預期管理與風險分析，并且每個階段都以客戶當下實際的價值實現和交付為主要目標。抬頭看路是方向，每個階段還要低頭走好路。

3、每階段為下一階段做好承接

每個業務階段除了考慮當下的業務價值和盈利模型閉環，更要考慮三個階段之間的有機結合，如何可以較為平滑，且在提升客戶的獲得感的前提下過度到下個階段，這就是價值閉環之間的承接關系。

第一階段與第二階段的價值承接點是客戶信任，只有當客戶信任和粘性通過高頻接觸的運維和電費服務建立起來了，客戶才能放心的把后續的能源運營過程和數據交給你，這樣才能做第二階段的現貨服務和專業用電服務，這也是為什么我們不建議直接把售電作為價值承接點的原因——粘性很容易被簡單價格戰破壞。

第二階段和第三階段的價值承接點是能源運營的產業鏈能力，只有通過現貨和專業服務，客戶真實感受到服務提供方的專業性，能夠作為長期合作和全方位合作伙伴，才能更深度的讓服務方參與整個能源運營過程，去做微電網+多能互補+其他衍生業務，而且做到這一步需要建立相應的能源運營產業鏈管理能力，不僅僅是專業服務，還有現貨交易能力，還要電力金融、大數據團隊等等，因此能源運營到這個階段才有了平臺化的價值需求。

4、當下最核心的是運營能力體系（OT）

個人認為，在當下整個電力市場初級階段，電力業務碎片化(地域碎片化，產業環節碎片化，客戶價值碎片化)的階段，提所謂的“平臺化”戰略是較為盲目的，即使強大如國網南網也不太可能在未來3年內建立“電力阿里巴巴”這種超級一體化平臺——每個省交易規則都不一樣，還設計到區域電力市場和電網網架結構關系等一系列技術和業務交叉問題。另外在市場化的過程中，如何打破地域壁壘，產業環節壁壘，也是非常漫長的過程。

當下所有的綜合能源業務競爭，除了較為淺層次的關系型營銷競爭，其本質都在于運營能力體系的構建，也就是OT(運營技術)的構建。OT不僅僅是工程服務或者運維服務，更多的是客戶價值導向的運營業務和團隊的構建。就像拼多多之所以成功，不是拼多多在IT技術方面有多厲害，電商互聯網精神有多透徹，而是在三四五線到十八線市場的地面團隊在全中國數一數二，甚至可以干掉阿里。

和拼多多一樣，綜合能源服務業務團隊不僅僅是營銷團隊，包括了客戶接觸、業務分析、技術設計、信息化、數據分析、市場交易、風險管理、金融等一系列的業務能力團隊組合。

至少在未來3-5年內，這種圍繞配用電側綜合服務的OT地面作戰團隊，可以說是最為稀缺的資源，也是一家企業“接地氣”業務的核心所在。

六、總結

能源互聯網的技術，某種程度就像美式武器，我黨以相對落后的武器，依靠農村戰略戰勝美式裝備的國軍，除了價值觀，更多的是依賴于滿足客戶價值(打土豪分田地)，以及農村包圍城市的邊緣革命路徑。

所以綜合能源服務也是如此，饒是你技術無比先進，必須要足夠成熟的市場環境才有機會，在當前電力市場化改革初級階段，唯有接地氣的價值服務，將IT(信息技術)與OT(運營技術)有機融合，踏踏實實的把客戶最廣大的需求滿足好(售電只是客戶需求的很小一部分)，在這個基礎上慢慢融入技術創新，才是當下能源2B業務可行戰略方法。