在現(xiàn)代化階段,國家電力公司也經(jīng)歷了很大的變革,為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的要求,對電力公司分為發(fā)電廠和電網(wǎng)運(yùn)營中心兩大塊[1] 。對于新形勢下國家電力公司的全新改革,標(biāo)志著電力產(chǎn)業(yè)引進(jìn)走出了邁向新改革關(guān)鍵的一大步。但是工程項目管理體系一直是公司乃至企業(yè)正常運(yùn)營的前提保障。

1、電力工程項目管理模式的發(fā)展

之前電力企業(yè)存在著許多弊端:不科學(xué)的電價機(jī)制;不規(guī)范的電價管理和不合理的電價結(jié)構(gòu)。這些因素長期束縛著電力企業(yè)的發(fā)展,導(dǎo)致企業(yè)長期的不景氣和機(jī)制渙散[2] 。這也是在新世紀(jì),電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層在痛定思痛之后總結(jié)出來的經(jīng)驗教訓(xùn),更是導(dǎo)致電力企業(yè)改革的主要因素。只要對電力企業(yè)進(jìn)行改革,才能取得新生機(jī),獲得生存,電力工程項目管理模式正是在這種情況下,應(yīng)運(yùn)而生。例如國內(nèi)許多地區(qū)的電力企業(yè)都實行一個公司一種價格和一個機(jī)制一種價格的電力管理方式,這顯然是不合理的,因為在這種情況下,工程建設(shè)成本無法有效的控制,更無法去維持電力企業(yè)的正常合理化運(yùn)營。電力本著降低建設(shè)成本和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的目的,對電力工程的管理進(jìn)行改革創(chuàng)新。

2、電力工程管理模式的分類

2.1、工程公司模式

工程公司,就是常說的總承包商全權(quán)負(fù)責(zé)的管理模式,具體是指總承包商全部承擔(dān)項目管理的所有經(jīng)費(fèi),并且對項目的管理方面和施工進(jìn)度都承擔(dān)責(zé)任,確保工程項目的總完工。[3] 對于這種管理模式,是有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)的大型公司才能承擔(dān)的,這種看似一體化管理的原則,對經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理方面都有相當(dāng)高的要求,也是承包方最方便最省事的承包方式;但是鑒于國內(nèi)大型企業(yè)的具體實際,能在實際工程中落實這種管理模式的很少。

2.2、分包工程模式

分包工程就是常說的由總管理單位分包給其他企業(yè)生產(chǎn)承包工程,這種管理模式主要是針對設(shè)備和服務(wù)都不全面但都要具體運(yùn)用的工程項目中,實現(xiàn)這種管理模式,不但可以實施項目的一體化管理,還可以發(fā)揮企業(yè)之間相互合作的最大功效,達(dá)到按期完工或者節(jié)約工期的目的,也可以減少資金的投入。但是實施這種管理模式,對總管理單位的要求也是很高的,總管理單位必須要具備綜合整理協(xié)調(diào)各企業(yè)的能力,同時也要具備責(zé)任督促各企業(yè)配合施工的交際能力。這都是發(fā)揮各企業(yè)相互協(xié)作,綜合整體發(fā)揮各自優(yōu)勢的前提。這對國內(nèi)的企業(yè)也是一個需要重點(diǎn)學(xué)習(xí)的方向,借鑒外國先進(jìn)的經(jīng)驗,具體應(yīng)用在企業(yè)本身。例如2007年某公司代建開發(fā)兩棟商品房工程,與2007年4月簽訂施工合同,但是直到2007年10月30號拆除工作才完工,施工許可證是在10月22號下發(fā)的,但是這種情況導(dǎo)致因為延期辦理施工許可證而延長開工期。這就是承包的各企業(yè)沒有配合,總管理單位沒有實行號管理責(zé)任產(chǎn)生的原因。

2.3、業(yè)主負(fù)責(zé)模式

業(yè)主負(fù)責(zé)模式是指工程交由業(yè)主管理的模式,這主要發(fā)揮業(yè)主的自主性和管理性,需要廣大業(yè)主之間達(dá)成協(xié)議,并嚴(yán)格按照協(xié)議執(zhí)行,從而實現(xiàn)業(yè)主自己管理的理想化狀態(tài)的模式。在項目實行散包的模式下,這就意味著要加強(qiáng)對合同的管理和有效管理合同都是必不可少的。這樣才可以讓業(yè)主自己成為管理中的中心,處于管理的中心地位,這種模式也是國家提倡的管理模式,既可以減少電力企業(yè)與業(yè)主之間直接的利益沖突,更有利發(fā)揮業(yè)主的主體性去遵守合同。例如世界銀行對向本銀行貸款的建設(shè)工程項目,都要有業(yè)主管理的合理合法化合同作為依據(jù),才允許貸款,進(jìn)而加快工程的建設(shè)進(jìn)度。

3、提高項目管理模式的措施

3.1、對項目管理的控制

工程項目管理的基本任務(wù),是針對項目的質(zhì)量和施工進(jìn)度進(jìn)行有效的控制,具體體現(xiàn)在:對資金的控制、對工程質(zhì)量的控制、對工程進(jìn)度的控制和對安全問題的控制四個具體的方面。[4]

①對資金的控制,主要是指在施工過程中,包括施工前期的投資建設(shè)和施工收尾階段的維護(hù)階段的資金投入,都要進(jìn)行有效的控制,如對前期電力工程項目的實際考核,確定方案的可行性和完整性;對電力供需項目總的投資預(yù)算,針對工程項目一一核實,請專業(yè)人員,檢查投資預(yù)算的合理性和規(guī)范化。

②對工程質(zhì)量的控制,是指嚴(yán)把電力工程質(zhì)量關(guān),保證工程質(zhì)量必須達(dá)到電力公司的要求,這不但影響建設(shè)單位的生存,同時對電力企業(yè)也是負(fù)責(zé)的體現(xiàn)。電力工程的質(zhì)量必須一絲不茍,容不得半點(diǎn)馬虎。不單單是要求電力工程的施工隊伍施工工藝放心可靠,同時對工程項目的質(zhì)量檢查工作也是至關(guān)重要。

③對工程進(jìn)度的控制,是指要結(jié)合電力工程方案針對施工進(jìn)度逐一把握,發(fā)現(xiàn)問題,立即要求施工單位整改落實,對工程的各階段都要進(jìn)行審核,這也是確保電力工程不出問題的必要措施。

④對安全問題的控制,這不僅要求電力工程的施工過程無安全責(zé)任問題,而且在工程完工后期也要確保不能因為工程質(zhì)量而發(fā)生安全問題,安全問題對電力建設(shè)工程至關(guān)重要。

3.2、協(xié)調(diào)后續(xù)工作

后續(xù)工作是指電力建設(shè)工程完成后,對施工單位的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行再次工程驗收的重要方面,也是確保工程質(zhì)量的必要措施。這是電力建設(shè)工程項目管理經(jīng)過革新后的新體現(xiàn),是新時期新的要求。

做好后續(xù)工作,才能確保投資運(yùn)營電力設(shè)備無問題和施工單位能進(jìn)行有效協(xié)調(diào)的具體體現(xiàn)。再展開后續(xù)工作時,應(yīng)首先把握電力設(shè)備或者工程質(zhì)量故障點(diǎn),減少施工單位的反復(fù)工作,維護(hù)工作盡量一次做到位,最重要的是提醒確保后續(xù)工作的維護(hù)人員技術(shù)過硬,減少因為技術(shù)問題引發(fā)安全事故。

4、結(jié)語

電力工程建設(shè)項目管理作為非常復(fù)雜的系統(tǒng)建設(shè)性工程中的一種,設(shè)計的范圍相當(dāng)廣泛,牽扯到許多領(lǐng)域,這就需要領(lǐng)導(dǎo)管理的綜合管理能力,對具體項目具體規(guī)劃,對牽涉的部門和領(lǐng)域,實現(xiàn)各部門各領(lǐng)域間的相互配合,發(fā)揮最大功能,促進(jìn)工程項目的加速建設(shè)。另外,電力工程管理模式也應(yīng)該不斷創(chuàng)新,達(dá)到時代賦予它的新要求,才能更好地生存。

參考文獻(xiàn)

[1]黃瀟文.基于項目管理模式的電力工程的項目管理[J].中國高新技術(shù)企業(yè),2010,(10).

[2]邱春暉,邵雅寧,馬志昊.我國電力工程項目管理模式改革探討[J].科技創(chuàng)業(yè),2010,(10).

[3]段春順.淺談電力工程建設(shè)項目管理[J].經(jīng)營管理,2012,(11).

[4]何鏡波.淺談工程項目管理的任務(wù)和目標(biāo)的系統(tǒng)管理[J].中國高新技術(shù)企業(yè),2010,(10).