供電分局配網(wǎng)結(jié)算管理現(xiàn)狀及其精益化管理策略研究

黃錦輝

(廣東電網(wǎng)有限責任公司東莞樟木頭供電分局，廣東東莞523000)

[摘要]隨著中國電網(wǎng)建設的不斷深入，建筑對于配電網(wǎng)需求越來越高。而在實際的操作過程中，業(yè)主項目部也承擔了配網(wǎng)工程結(jié)算的審核工作。從實際的執(zhí)行效果來看，施工單位以往的結(jié)算模式存在顯著的結(jié)算體系不科學的問題，進而導致了回款與結(jié)算模式的不遵從現(xiàn)象。以此為對象，結(jié)合具體的工程案例探究其精益化管理的具體優(yōu)化過程與模式，希望能夠為后續(xù)的結(jié)算管理提供必要的理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞 配網(wǎng)施工結(jié)算 管理精益化 改造 管理策略

中圖分類號F426.61

1項目結(jié)算精益化管理的必要性

項目結(jié)算速率受到多方面的因素影響，在實際的結(jié)算過程中通過變更管理模式能夠有效降低可控影響因素的負面效應。其必要性大致分為如下幾個方面：一是通過精益化管理能夠找到施工過程中的管理漏洞，進而在工程段交付、工程量統(tǒng)計以及工程物料成本控制方面有所突破，進而達到有效控制成本的目的;二是形成合規(guī)的交付文件，客觀上降低了審計的工作難度，宏觀上提升了審計及結(jié)算的效率;三是對工程量變更實現(xiàn)有效的統(tǒng)計，避免在驗收過程中的退款率提升。上述三個方面對于結(jié)算效率具有顯著的影響，進而對于提升企業(yè)品牌形象、形成有效的資金回流提供必要幫助。

2供電分局配網(wǎng)施工管理現(xiàn)狀及問題

在實際的施工過程中，由于其存在一定的施工量不遵從。圖紙不遵從等現(xiàn)象而導致了結(jié)算困難。上述問題的存在，根本原因是沒有形成科學的管理體系。以具體的項目為例，筆者認為其在實行配網(wǎng)結(jié)算管理過程中主要存在如下幾方面問題：

第一，現(xiàn)場施工工程量與結(jié)算施工工程量不相符。由于在設計階段沒有充分考量施工的實際情況，或者在施工現(xiàn)場管理以及物料管理過程中沒有做到精細化管理體系的構(gòu)建，進而使得結(jié)算施工量與設計施工量存在一定的差距(見表1)。此種現(xiàn)象的存在，往往會導致審計審查時的退款金額較多，進而客觀上增加了審計的工作量，也拖延了回款速率。

第二，重復核對現(xiàn)場工程量。當一個單項工程竣工投產(chǎn)后，投產(chǎn)當日施工方?jīng)]有及時核對現(xiàn)場工程量，需待其他時間重新安排核對工程量，浪費大量人力和時間。

第三;工程完工后現(xiàn)場工程量與施工圖紙不符。竣工圖增、漏項與現(xiàn)場不符的現(xiàn)象常有發(fā)生，當現(xiàn)場出現(xiàn)工程量變更時，施工負責人沒有第一時間或無辦理變更手續(xù)，導致工程完工后現(xiàn)場工程量與施工圖紙不符，對現(xiàn)場工程量的核對及結(jié)算工作造成重要的影響。

第四，竣工投產(chǎn)停電計劃報送不及時。現(xiàn)場施工進度無專人跟進，土建工程完工后不能及時交豁電氣進場施工，延誤工期，導致停電計劃報送不及時，影響工程結(jié)算及時率。

上述四方面問題是現(xiàn)階段配網(wǎng)結(jié)算管理過程中客觀存在的主要問題。就其問題產(chǎn)生的原因，大致可以分為如下幾個方面(見圖1)：

由圖1我們不難看出，其配網(wǎng)結(jié)算緩慢的主要原因主要可以分為施工原因與結(jié)算原因兩個方面。其中，施工原因所形成的結(jié)算緩慢主要是由于施工不遵從所造成的，就其根本則為施工客觀因素以及主觀因素等原因造成的工期延長。而在結(jié)算原因方面則可以分為系統(tǒng)性原因：如驗收程序復雜、工程符合耗時等;管理原因：結(jié)算施工量與設計施工量存在差異、圖紙標示不清晰等。

3基于結(jié)算管理的精益化管理策略

通過上文的研究我們不難發(fā)現(xiàn)，在配網(wǎng)結(jié)算管理中由于受到施工工期拖延以及結(jié)算核對中主客觀因素的影響，其存在一定的管理性問題。在規(guī)避了系統(tǒng)性風險的不可消除特性之外，我們需要通過完善管理制度來對其結(jié)算管理進行優(yōu)化。根據(jù)現(xiàn)有的研究結(jié)果我們證實，利用精益化管理模式對結(jié)算問題及因素進行分析，進而產(chǎn)生科學的管理策略是一種有效的優(yōu)化途徑;而在實際的精益化管理實施過程中其大致可以分為如下幾個環(huán)節(jié)：

3.1要因分析

針對上文所梳理的主要原因進行逐一排查，按照其可控因素及其在結(jié)算滯后中的占比確定不同子因素的主因?qū)傩浴Ｆ渲校饕虻拇_定為后續(xù)的對策制定以及相關(guān)的執(zhí)行提供基本方向。

3.2對策制定

針對具體的主因制定行之有效的策略，其具體內(nèi)容如下：

首先，以單項工程為基礎，對招標文件、報價的內(nèi)容，包括項目、工程量、單價及計算方面進行檢查核對(見表2)。

其次，為了盡可能做到竣工結(jié)算不漏項，可在工程即將竣工時，組織召開由業(yè)主項目部、監(jiān)理單位、設計單位、施工單位等相關(guān)人員參加的辦理竣工結(jié)算預備會議，做好核對準備工作。

再次，做好工程結(jié)算項目精準化管理，劉結(jié)算過程中的工程數(shù)量、材料數(shù)量、變更手續(xù)、竣工交接等方面進行精益化管理，制定工程啟動驗收申請表、現(xiàn)場工程量確認表、電氣試驗報告、物資核對清單、工程設計變更通知單、竣工驗收報告等各個施工結(jié)算環(huán)節(jié)進行精益化管理制度，在結(jié)算過程中嚴格按照精益化模式執(zhí)行，并且要求工程項目各負責單位或者負責人確認簽字，方便結(jié)算核對一致，以達到順利結(jié)算的目的。

3.3對策實施

在工作管理方面：從一個工程的規(guī)劃立項、工作計劃、工程質(zhì)量、施正過程中存在的問題、設計變更、竣工驗收、現(xiàn)場核對工程量等全方位對工程進行把控，使工程結(jié)算項目做到精益化管理。

在管理共享方面：每月召開工程項目進度工作會議，由各負責人對各自負責的項目進行逐H_介紹，對施工過程中存在的問題制定相應的控制應對措施，并互相交流施工過程中的工作、技術(shù)經(jīng)驗。按照“竣工投產(chǎn)一單，及時結(jié)算單”的工作思路，全面應用整個結(jié)算工作。對不同的工程類型采取專門負責人跟蹤負責的工作機制，提升工程結(jié)算精益化水平，實現(xiàn)配網(wǎng)、業(yè)擴工程結(jié)算審核報告“零差錯”目標。

在施工管理方面：在施工管理方面，通過合理的工程量交付以及工段驗收來增加現(xiàn)場的遵從性。按照不同的施工類別，管理優(yōu)化如下：第一，土建工程方面。土建工程完工之后應在2個工作日內(nèi)完成電纜線路土建工程中間驗收的交安手續(xù)(如：有頂管工程量的完成通管記錄等)。第二，工程量確認方面。核實現(xiàn)場實際工程量，由電氣、土建現(xiàn)場負責人將核實的工程量填好現(xiàn)場工程量確認表格。現(xiàn)場工程量核對時，施工單位、監(jiān)理單位、結(jié)算審核中介、此主單位等單位必須到達單項工程竣工現(xiàn)場，共同確認每個項目的工程量，并在現(xiàn)場工程量確認表上簽名確認。第三，在電氣安裝方面。電氣安裝工程完工當天就完成三級自檢手續(xù)，核實現(xiàn)場實際工程量，由電氣安裝現(xiàn)場負責人將核實的工程量填好現(xiàn)場工程量確認表格，修改好手稿竣工圖交至結(jié)算負責人處，并對提交的工程量準確性簽名確認。竣工投產(chǎn)前應由試驗班負責相關(guān)試驗工作并出具電氣試驗報告，于工程投產(chǎn)當日將試驗報告帶到施工現(xiàn)場。第四，在物資管理方面。工程項目投產(chǎn)及核實工程量之后，應在2個工作日內(nèi)，由相關(guān)負責人與材料員完成物資核對、清單工作，包括領(lǐng)料、退料、報廢、調(diào)撥等，物資完成核對后應簽名確認。第五，在工程變更方面。單項工程根據(jù)實際情況需要改變工程量的，需在工程量變更提出的當日，根據(jù)實際情況由土建或電氣負責人填好最終變更聯(lián)系單。

4總結(jié)

通過上述的精益化管理體系建設，本單位在配網(wǎng)工程結(jié)算管理中取得了重大的成效。一是由2015年配網(wǎng)工程項目中總審計應扣比例5.56%，下降到了2016年的0.11%; ，是2015年配網(wǎng)工程結(jié)算及時率的75%提高到了2016年的100%。由此證明，本文所研究的精益化管理策略能夠有效地提高結(jié)算效能。希望在后續(xù)的工作過程中能夠予以堅持及發(fā)揚。

參考文獻

[1]潘志達，電網(wǎng)企業(yè)小型基建項目全過程精益化管理研究[J].江西建材，2017 (18)：249，253.

[2]潘華，雷萌，淺談電網(wǎng)企業(yè)座收賬款精益化管理[J].兩部財會,2017(6):32-34.

[3]姜在興，谷哲飛，配電網(wǎng)停電計劃的全過程精益化管理[J].電氣時代,2017(2)：61-62.