新世紀(jì)伊始，中國(guó)國(guó)家電力公司開(kāi)始進(jìn)行體制改革，形成發(fā)電與電網(wǎng)并存的局面，隨之產(chǎn)生了發(fā)電有限責(zé)任公司以及電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，由此，與競(jìng)爭(zhēng)需要相適應(yīng)的電力市場(chǎng)大致形成。實(shí)現(xiàn)廠網(wǎng)分開(kāi)基本完成了我國(guó)電力產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)重組，并邁出了市場(chǎng)化改革的關(guān)鍵一步。因此，原來(lái)電力工程的項(xiàng)目管理體系已不能與市場(chǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展，創(chuàng)新的、與時(shí)俱進(jìn)的工程項(xiàng)目管理的產(chǎn)生成為必要。隨著目前市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的日益加烈，電力企業(yè)要提高企業(yè)效益，加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須增強(qiáng)對(duì)電力工程項(xiàng)目的管理，而一套與自身特點(diǎn)相符的工程項(xiàng)目管理體系的建立和以及具體的操作程序和方法就顯得極其重要。電力工程項(xiàng)目管理應(yīng)該提升為一種理念：以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)資源的總體規(guī)劃指導(dǎo)下的項(xiàng)目組合管理。由此在實(shí)現(xiàn)電力工程項(xiàng)目管理目標(biāo)的同時(shí)，使得企業(yè)利益最大化。

1 電力工程項(xiàng)目管理的傳統(tǒng)模式

我國(guó)電力工程項(xiàng)目的管理基本上采用的是比較傳統(tǒng)的管理模式，就是業(yè)主分別和各個(gè)專業(yè)的設(shè)計(jì)承包商以及施工承包商進(jìn)行承包合同的簽訂，然后，業(yè)主再與監(jiān)理單位進(jìn)行委托-代理合同的簽訂，由此形成了業(yè)主和承包商以及監(jiān)理三方構(gòu)成的工程項(xiàng)目管理模式。在這一模式下，監(jiān)理單位受業(yè)主的委托，承擔(dān)起對(duì)施工階段的進(jìn)度、質(zhì)量以及費(fèi)用的控制、合同和信息的管理。盡管實(shí)行這種監(jiān)理制模式的初衷和出發(fā)點(diǎn)是好的，然而在具體的操作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，其最終的效果卻不盡令人滿意。在最初的實(shí)施階段，工程的監(jiān)理通常只是參與管理施工階段，特別是把重點(diǎn)放在對(duì)施工質(zhì)量的管理上。

然而，隨著目前我國(guó)管理思想的不斷深入發(fā)展以及工程監(jiān)理制在不斷的探索過(guò)程中取得的進(jìn)展，現(xiàn)行的工程監(jiān)理制呈現(xiàn)出多種新的發(fā)展方向，在工民建領(lǐng)域尤為突出，單單在此領(lǐng)域工程監(jiān)理制就出現(xiàn)了兩種新發(fā)展方向。一種是監(jiān)理從一開(kāi)始的施工階段改為向其前期延伸，并且介入到電力施工工程的設(shè)計(jì)工作上來(lái)，另外更有監(jiān)理還兼為投資者進(jìn)行融資的咨詢工作等等。另外一種是監(jiān)理在工作的性質(zhì)劃分上更為詳細(xì)，業(yè)主除了原來(lái)聘請(qǐng)監(jiān)理單位進(jìn)行主要的控制質(zhì)量工作以外，還再另外聘請(qǐng)一家公司來(lái)管理負(fù)責(zé)投資方面的工作，這樣的公司被稱之為投資監(jiān)理。然而在電力行業(yè)中，按目前傳統(tǒng)的做法，監(jiān)理的角色仍然只是施工期的質(zhì)量檢驗(yàn)員，而其的主要工作還僅限于控制施工過(guò)程的質(zhì)量。

2 電力工程項(xiàng)目管理傳統(tǒng)模式的缺陷

上世紀(jì)80年代以來(lái)，我國(guó)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行了改革，在此基礎(chǔ)上一些管理體制也發(fā)生了很大變化。原來(lái)由國(guó)家財(cái)政統(tǒng)一建籌的投資變成了由國(guó)家、地方、企業(yè)以及個(gè)人投資的多元新格局。而行業(yè)主責(zé)任制的推行實(shí)施，以及通過(guò)招標(biāo)和投標(biāo)的承發(fā)包制的實(shí)施實(shí)行，都為工程的建設(shè)投入了激勵(lì)以及競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，由此在調(diào)動(dòng)項(xiàng)目參與各方的積極性上起到了關(guān)鍵作用，并克服了原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)域的存在的缺陷。但是上述這些改革，并沒(méi)能完全的解決傳統(tǒng)項(xiàng)目管理所存在的各種缺陷。當(dāng)前我國(guó)的項(xiàng)目管理大多是依靠臨時(shí)組建的管理機(jī)構(gòu)，而其中的組成人員是臨時(shí)調(diào)集起來(lái)的，并沒(méi)有太多項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。另外，由于管理班子的臨時(shí)性，成員之間也缺乏一定的契合度。這樣一來(lái)，管理水平和效率自然也跟不上。隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大，技術(shù)水平復(fù)雜程度的不斷加深，這樣的管理模式就很難以符合復(fù)雜工程的要求。

此外，就工程監(jiān)理方面來(lái)說(shuō)，監(jiān)理介入工程項(xiàng)目管理的階段過(guò)遲，從而不能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)工程全過(guò)程的管理。而且目前的監(jiān)理只側(cè)重于質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對(duì)工程在投資以及進(jìn)度方面的管理，再且，在監(jiān)理制的實(shí)施過(guò)程中，監(jiān)理單位的職責(zé)和待遇又不成正比，即其職責(zé)太高而待遇過(guò)低，由此形成了二者之間的矛盾關(guān)系，從而導(dǎo)致監(jiān)理商不能切實(shí)履行職責(zé)。這樣一來(lái)，為了彌補(bǔ)現(xiàn)行的工程監(jiān)理制實(shí)施過(guò)程中的缺陷，采用另一種可行的方式來(lái)實(shí)施工程項(xiàng)目管理成為必然。

3 建立電力工程項(xiàng)目管理模式

從我國(guó)電力工程特征以及項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀來(lái)看，可以由行業(yè)業(yè)主組建屬于自己的項(xiàng)目管理單位來(lái)進(jìn)行工程項(xiàng)目的管理。這種模式是符合我國(guó)現(xiàn)實(shí)情況的。首先，由于我國(guó)工程項(xiàng)目長(zhǎng)時(shí)間一直實(shí)行的是平行發(fā)包的模式，使得設(shè)計(jì)和施工相脫節(jié)，并且在設(shè)計(jì)這一階段也存在著經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相分離的情況。而電力工程建設(shè)項(xiàng)目更與一些別的專業(yè)相關(guān)聯(lián)，比如機(jī)電、地質(zhì)、金屬結(jié)構(gòu)、設(shè)備、水工等等，目前國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理單位還不能同時(shí)具備這些專業(yè)管理技能。盡管隨著我國(guó)工程總承包以及工程項(xiàng)目管理模式的推行，情況會(huì)有所改觀，然而這種模式的全面實(shí)施需要時(shí)間，并且承包商從長(zhǎng)期以來(lái)單一性質(zhì)的服務(wù)單位向全方位、全過(guò)程工程管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變也需要很長(zhǎng)一段時(shí)間。另外，行業(yè)主責(zé)任制的推行，使得我國(guó)目前的的工程項(xiàng)目管理主要以業(yè)主項(xiàng)目管理為主。由于目前我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目還涉及包括業(yè)主、承包商、工程咨詢機(jī)構(gòu)、以及政府主管部門和金融機(jī)構(gòu)，因此，相應(yīng)的工程項(xiàng)目管理就包括各參與方的項(xiàng)目管理，主要可以劃分為業(yè)主方以及承包商方項(xiàng)目管理兩大類型。業(yè)主方和承包商方分別承擔(dān)者項(xiàng)目的宏觀全過(guò)程管理以及微觀局部管理。由此可見(jiàn)，要建立新項(xiàng)目管理模式時(shí)，要從業(yè)主方入手，讓其認(rèn)識(shí)到推行新模式的可行性和優(yōu)越性。在電力工程領(lǐng)域?qū)嵭杏懈麟娏ζ髽I(yè)組建項(xiàng)目管理單位，并與其簽訂委托合同，承擔(dān)起電力工程項(xiàng)目全方位全過(guò)程管理的職責(zé)。

其次，建立項(xiàng)目管理企業(yè)。目前我國(guó)還沒(méi)有可以獨(dú)立完成電力工程全方位管理的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，由此一來(lái)，電力企業(yè)方就只能靠自己組建起項(xiàng)目管理企業(yè)來(lái)從事項(xiàng)目管理。從人員方面來(lái)看，電力企業(yè)應(yīng)充實(shí)其項(xiàng)目管理的專業(yè)人員，可以從各單位包括各網(wǎng)、省公司、發(fā)電集團(tuán)公司等聘請(qǐng)專業(yè)能力突出并且管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。另外，還可以采用“請(qǐng)進(jìn)來(lái)原則”，從專業(yè)項(xiàng)目管理企業(yè)引進(jìn)一些高層次和多專業(yè)的人員，包括像注冊(cè)建筑師、注冊(cè)城市規(guī)劃師、咨詢工程師、注冊(cè)監(jiān)理工程師、注冊(cè)律師、注冊(cè)造價(jià)師等。并借由這些專業(yè)人士帶動(dòng)一批專業(yè)助理，從而形成多專業(yè)全方位的電力工程項(xiàng)目管理梯隊(duì)。與此同時(shí)，組織助理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)考評(píng)以及理論考試，合格者可以取得相應(yīng)的執(zhí)業(yè)資格。

另外，組建矩陣式的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目進(jìn)程代表矩陣的水平方向，其中包含可行性研究、策劃、設(shè)計(jì)等階段;而各專業(yè)則代表矩陣的垂直方向，涉及到的專業(yè)領(lǐng)域包括電力工程的水工、地質(zhì)、設(shè)備、建筑、結(jié)構(gòu)、安裝等。由于項(xiàng)目管理企業(yè)以工程項(xiàng)目為管理對(duì)象，而其具有一次性特征，因此項(xiàng)目管理企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)和管理模式都要適應(yīng)項(xiàng)目管理的要求。

此外，實(shí)行目標(biāo)項(xiàng)目管理。在項(xiàng)目管理的實(shí)施過(guò)程中，目標(biāo)管理包括對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、投資和以及安全控制目標(biāo)的管理。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，就需要以業(yè)主的具體要求以及項(xiàng)目客觀情況為依據(jù)確立項(xiàng)目的目標(biāo)，從而形成一定的目標(biāo)體系，以此確定目標(biāo)計(jì)劃和與此相關(guān)的具體措施對(duì)策，以確保在項(xiàng)目管理過(guò)程中管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

最后，實(shí)行實(shí)施項(xiàng)目管理模式。電力工程相關(guān)管理企業(yè)大多數(shù)由作為業(yè)主方的電力企業(yè)進(jìn)行組建，盡管如此，項(xiàng)目管理企業(yè)作為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，采取的是與市場(chǎng)相協(xié)調(diào)的市場(chǎng)化運(yùn)作模式，即與電力項(xiàng)目建設(shè)單位簽訂合同委托管理。實(shí)行項(xiàng)目管理企業(yè)與項(xiàng)目建設(shè)單位委派的代表進(jìn)行合作，共同承擔(dān)起管理職責(zé)，協(xié)調(diào)和管理現(xiàn)場(chǎng)。除此以外，監(jiān)理商，設(shè)計(jì)單位，施工單位以及設(shè)備供應(yīng)商分別與項(xiàng)目建設(shè)單位簽訂相應(yīng)的承發(fā)包合同，并且由代表項(xiàng)目建設(shè)單位的項(xiàng)目管理單位實(shí)施對(duì)工程從開(kāi)始策劃到竣工的全過(guò)程管理。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)該與市場(chǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展，并且應(yīng)抓住我國(guó)當(dāng)前項(xiàng)目管理企業(yè)沒(méi)有完全推行這一有利條件，搶占先機(jī)，帶頭發(fā)展成具有工程項(xiàng)目全過(guò)程管理能力的，發(fā)展全面的工程咨詢公司。項(xiàng)目管理企業(yè)在人才方面要培養(yǎng)與引進(jìn)人才相結(jié)合。而且，項(xiàng)目管理企業(yè)還應(yīng)當(dāng)向國(guó)外同行學(xué)習(xí)取經(jīng)，逐漸增強(qiáng)實(shí)力，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

總之，隨著電力改革的逐步深入，原有的工程管理已經(jīng)不能與市場(chǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，電力工程項(xiàng)目管理模式應(yīng)該不斷創(chuàng)新，以謀求更大發(fā)展。