[摘要]  現(xiàn)代項目管理的理論和發(fā)放體系是從20世紀60年代開始在西方國家逐漸發(fā)展起來的，并應用到工程建設領(lǐng)域，包括電力工程建設領(lǐng)域。當時，復雜的科研項目、軍事項目、航天項目以及大型的建設項目不斷出現(xiàn)，在解決這些項目的過程中，發(fā)明了許多科學管理方法，使項目管理科學有了理論基礎和應用基礎。本文對比研究了國內(nèi)外電力工程建設管理的發(fā)展歷程，旨在不斷提高工程的綜合管理水平，從而推動電力工程建設綜合管理在我國的發(fā)展;項目利益的相關(guān)方可以利用工程項目的評價結(jié)果來了解項目公司的管理能力，促進人力資源的合理配置。

[關(guān)鍵詞]  電力工程 建設綜合管理 招標代建

1、國內(nèi)發(fā)展歷程

我國電力基本建設經(jīng)歷了一個發(fā)展到變革的過程，大體上可以分為解放前、建國后30年、改革開放20年、2003年電力體制改革四個階段。

1.第一階段

解放前70年，作為半封建半殖民地社會的舊中國，電力工程建設同樣打上了半殖民地的烙印。當時，我國沒有自己獨立的電力設計與施工隊伍，大多走的是外商包建的道路。

2.第二階段

建國后的30年。新中國成立后，我國全面向前蘇聯(lián)學習，從設計、施工到建設，走的是計劃經(jīng)濟的道路。電力勘測設計隊伍從小到大，形成了華北、東北、華東、中南、西北、西南六個大的電力設計院。施工單位同樣經(jīng)歷了一個由小到大的過程。電力工程大多采用自營形式，即建設單位自行組織設計、采購和施工。

到了1952年，國家頒發(fā)了《基本建設管理暫行辦法》，電力工程建設成立了籌建處作為甲方，與設計、施工單位簽訂承包合同。設計與施工單位作為承包方(乙方)負責按合同要求組織設計與施工，甲方則進行工程進度、資金使用和工程質(zhì)量情況的監(jiān)督。當時，由于缺乏經(jīng)驗和沒有明確的規(guī)定，甲乙雙方經(jīng)常由于工程質(zhì)量和驗收結(jié)算等方面的不同意見而發(fā)生爭吵，既影響工程的質(zhì)量，又耗費了各方面的時間和精力。為解決這一矛盾，1958年以后，電力工程建設曾一度推行擴大承包的方式，即除設計工作外，全部建設任務交給施工單位負責，以便統(tǒng)一管理。實行的結(jié)果，很快暴露出新的矛盾：

(1)施工單位由于過多地承擔了理應由建設單位負責的工作而影響了自身隊伍的建設和經(jīng)營意識。

(2)施工單位由于對生產(chǎn)運行不熟悉，使工程建設難以滿足電廠安全、經(jīng)濟運行的要求。

(3)建設單位被取消了監(jiān)督管理權(quán)，不再參加建設工作，致使有些必須取得地方支持才能解決的問題，施工單位難以處理。

從1963年開始，電力工程建設再次恢復為實行發(fā)承包的甲乙方體制，為了加強協(xié)調(diào)，現(xiàn)場形成了由主管部門牽頭，設計、施工、運行部門以及地方政府參加的工程建設指揮部。

3.第三階段

改革后20年來，電力工業(yè)管理體制和工程建設體制的改革不斷深化。國電電力公司階段，電力工程建設按照項目法人責任制、資本金制、招標投標制、工程監(jiān)理制和經(jīng)濟合同制的“五制”原則進行建設，電力工程建設模式呈現(xiàn)了多樣化的趨勢。

4.第四階段

2003年12月，國電電力公司拆分為兩大電網(wǎng)公司和五大發(fā)電集團公司。發(fā)電和輸配電分開，發(fā)電廠的建設運行管理集中在發(fā)電集團公司。同時，電力體制改革后，發(fā)電這一領(lǐng)域的門檻徹底的打開了，除了五大發(fā)電集團外，還存在著由地方、外資、私人等各種資本組成的電力公司，進行著發(fā)電廠的建設和經(jīng)營管理。這種電力體制改革巨大的變化，直接影響著電力工程建設的管理方式和模式。

2、國外發(fā)展歷程

在國外，工程建設項目管理是以項目經(jīng)理負責制為主的目標管理，以提高效率地實現(xiàn)業(yè)主的目標為目的，按照項目建設的內(nèi)在規(guī)律和程序?qū)椖咳^程進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的工作系統(tǒng)。國外電力工程建設管理模式及管理狀況如下。

1.設計—招標—建設方式

設計—招標—建設方式，是應用較早的傳統(tǒng)方式。主要是業(yè)主與設計單位簽訂專業(yè)服務合同，由它們提供設計文件，協(xié)助業(yè)主通過競爭性招標選定施工單位，完成建造任務。在施工階段，設計單位通常擔任重要的監(jiān)督角色，而且是業(yè)主與施工單位之間通信的橋梁。這一方式以英國為代表，并為世界銀行等組織所采用。

2.建設工程管理方式

這種方式是擴大設計單位從項目開始階段就雇傭施工經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T參與到項目實施過程中，為設計專業(yè)人員提供建議并隨后負責管理施工過程。由于設計與施工經(jīng)驗更好的結(jié)合，為控制造價、分島招標(取消總承包商)打下良好的基礎。它可分為兩種實現(xiàn)方式：第一，代理型。項目經(jīng)理是業(yè)主的咨詢?nèi)藛T和代理，按合同收取固定費用或按比例計費。業(yè)主通常和總承包商簽訂合同。第二，風險型。項目經(jīng)理同時也承擔總承包商的角色，負責與分包商簽訂合同，因而由于額外承擔了施工成本風險而能得到額外收入。

3.設計—建造方式

在項目原則確定后，業(yè)主只需選擇唯一的實體負責項目的設計與施工。設計—建造的承包商對成本、工期、質(zhì)量全面負責，并利用自身力量或選擇分包商來完成設計—建造的各項任務。這種方式通常也稱為EPC總承包方式，即包括采購。經(jīng)常提到的“交鑰匙”方式，是這種方式的一個特例，承包范圍往往更廣，可以包括從項目融資、土地購買、設計、采購、施工直到竣工移交，甚至可以包括生產(chǎn)培訓在內(nèi)的全套服務。

4.BOT方式

即建造—運營—移交方式。這是上個世紀80年代在國外興起的一種方式。它指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授予項目公司特許權(quán)，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿后將工程移交給東道國政府。

5.代建制方式

代建制，是指政府通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。代建期間代建單位按照合同約定代行項目建設的投資主體職責。有關(guān)行政部門對實行代建制的建設項目的審批程序不變。

3、結(jié)語

由于電力工程項目的一次性、獨特性，項目中任何較大的失誤都會帶來難以挽回的損失。因此，必須做到一步一個腳印，對電力工程項目管理的評價工作涉及項目的方方面面，從項目整體，到各個子項、各個部門、各個隊組的各項管理工作。只有處處嚴格，層層把關(guān)，才能確保項目的全局成功。

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