摘要: 電力多經(jīng)企業(yè)自政府監(jiān)管下的“政企分開、公平競(jìng)爭(zhēng)、開放有序、健康發(fā)展”的電力市場(chǎng)體系形成后,隨著原有運(yùn)行模式與利益格局的打破,外部政府的監(jiān)管和規(guī)范行業(yè)管理力度加大,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,以往依賴主業(yè)關(guān)系而建立的壟斷地位面臨打破;內(nèi)部面臨著諸多的變化,暴露出缺乏管理人才、管理架構(gòu)不完善、經(jīng)營理念和市場(chǎng)定位不清晰等問題。電力多經(jīng)企業(yè)要想在改革的浪潮中立于不敗之地,應(yīng)適時(shí)改變舊觀念,想方設(shè)法增加自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)由“依賴主業(yè)”向“依靠主業(yè)”到“適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。本文著重從“人才、管理架構(gòu)、經(jīng)營理念、營銷策略”等企業(yè)關(guān)鍵要素提出觀點(diǎn),探討電力多經(jīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路向。

關(guān)鍵詞: 電力多經(jīng)企業(yè) 營銷策略

1 人才是電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展的核心資源

對(duì)于電力多經(jīng)企業(yè)而言,人員的合理配置和如何充分調(diào)動(dòng)人員的積極性是一門科學(xué)。電力多經(jīng)企業(yè)當(dāng)前存在管理人員學(xué)歷不高,專業(yè)不對(duì)口,職稱不高,崗位技能不強(qiáng),缺乏一專多能的復(fù)合式人才;設(shè)計(jì)人員新手多,經(jīng)驗(yàn)淺,水平不高,職稱不高,個(gè)別專業(yè)人才緊缺;施工人員學(xué)歷較低,持上崗證的比率不高,平均年齡偏大,高素質(zhì)的技能人員不多。因此,建立市場(chǎng)化的人員管理機(jī)制乃是電力多經(jīng)企業(yè)首要問題,否則其有效利用和整合社會(huì)人力資源的能力將受到限制。

1.1盡快形成市場(chǎng)化的人員管理機(jī)制

首先在用人方面,電力多經(jīng)企業(yè)過往缺乏必要的自主權(quán)。前期主要由待業(yè)人員、主業(yè)富余職工組成,雖然隨著電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展從外部引進(jìn)了部分人才,但電力多經(jīng)企業(yè)安置主業(yè)子弟的職能一直沒有減弱,造成企業(yè)冗員多,可用之才緊缺,這在一定程度上制約了電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展。

在人才引進(jìn)方面,多經(jīng)企業(yè)要面向社會(huì)招聘,從外部引進(jìn)適合企業(yè)自身發(fā)展需要的人才。通過“走出去,請(qǐng)進(jìn)來”的辦法,提供高薪、住房和良好的福利政策吸引人才,提供優(yōu)良的工作環(huán)境,工作上給予支持,生活上給予關(guān)懷,使之安心工作,有用武之地,為本企業(yè)創(chuàng)造效益,又改善其生活質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)雙贏。

1.2完善能力與動(dòng)力相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制

建立合理的分配和激勵(lì)機(jī)制,使人才的價(jià)值得到最大限度的發(fā)揮,通過加強(qiáng)崗位業(yè)績考核,使其在競(jìng)爭(zhēng)中更加珍惜自己的崗位,更好地施展個(gè)人才華和抱負(fù)。

對(duì)外聘的管理人員,除月薪工資外,根據(jù)其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小,年終給予一定的獎(jiǎng)勵(lì),在本企業(yè)服務(wù)達(dá)到一定的年限(如三年),成績突出的給予考慮入股一份,進(jìn)一步激發(fā)其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和歸屬感。對(duì)外聘的技術(shù)骨干,可量化個(gè)人產(chǎn)值的采取:底薪+提成方案(如設(shè)計(jì)單位);不可量化產(chǎn)值的采取:底薪+考核工資方案,中級(jí)職稱以上,在本企業(yè)服務(wù)達(dá)到一定的年限(如五年),貢獻(xiàn)突出的給予考慮入股一份,激勵(lì)其工作積極性。對(duì)外聘的技術(shù)含量不高或體力勞動(dòng)等工種,采取:底薪+超時(shí)工作加班費(fèi)方案(如施工單位),體現(xiàn)多勞多得的分配制度。

2 搭建合理的管理架構(gòu)

要充分發(fā)揮集團(tuán)公司在統(tǒng)籌、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督下屬子公司的作用,搭建合理的管理架構(gòu),成立經(jīng)營部、工程管理部、物資采購部、質(zhì)安部、財(cái)務(wù)部、辦公室等部門,是確保集團(tuán)公司運(yùn)作暢順和發(fā)展壯大的前提,明確部門分工:經(jīng)營部負(fù)責(zé)洽談業(yè)務(wù),組織招投標(biāo)工作,及時(shí)編制預(yù)、結(jié)算,整理工程資料,分析工程成本;工程管理部負(fù)責(zé)工程的過程管理,以項(xiàng)目管理的模式,分專業(yè)跟蹤設(shè)計(jì)和統(tǒng)籌施工工作;物資采購部配合做好工程物資的報(bào)價(jià)、訂購、入庫、出庫和統(tǒng)計(jì)工作;質(zhì)安部負(fù)責(zé)監(jiān)督各施工作業(yè)點(diǎn)的安全和施工質(zhì)量;財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資金的安全運(yùn)作及會(huì)計(jì)報(bào)表、報(bào)稅工作;辦公室負(fù)責(zé)人事、勞資及ISO流程管理。部門間的全方位緊密合作為工程建設(shè)的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)受控提供有力保障。

3 以“大成本,大物流,大財(cái)務(wù)”的經(jīng)營理念,體現(xiàn)集團(tuán)化管理的優(yōu)勢(shì)

人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)是企業(yè)運(yùn)行的命脈,也是集團(tuán)化體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、整合優(yōu)勢(shì)的立足點(diǎn)。通過成立核心智囊團(tuán),采取民主集中制,集思廣益,引導(dǎo)和調(diào)節(jié)各子公司的經(jīng)營方向,建立有效的管理與監(jiān)督體系,加強(qiáng)各子公司的橫向協(xié)調(diào)管理,實(shí)現(xiàn)資源共享,信息互換,人才和技術(shù)的互補(bǔ),全局一盤棋,充分運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化管理:人員管理中心、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、全面計(jì)劃與預(yù)算管理體系、年薪制考核等是行之有效的管理手段。體現(xiàn)1+1>2整合效應(yīng),有利于增強(qiáng)下屬企業(yè)對(duì)集團(tuán)化管理的認(rèn)同感,建立管理體系與管理流程,主要抓住以下三條主線。

(1)大成本經(jīng)營理念:包括人員的工資成本、經(jīng)營成本、工程成本。總公司辦公室根據(jù)各子公司的工種、職稱和技能,制定合適的薪酬方案和激勵(lì)方案(如管理崗位采取高底薪+低提成,技術(shù)崗位采取低底薪+高提成),公司的年工資總額與營業(yè)額、利潤成正比。各子公司通過分析往年的經(jīng)營成本,對(duì)辦公耗材、車輛營運(yùn)開支、差旅費(fèi)、接待費(fèi)及培訓(xùn)費(fèi)等實(shí)行全面的年度預(yù)算計(jì)劃。工程成本由經(jīng)營部分析各子公司上報(bào)的工程造價(jià)指標(biāo)(分析設(shè)備、材料、安裝費(fèi)及利潤所占比例),為有效控制成本和達(dá)到預(yù)期利潤提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。

(2)大物流經(jīng)營理念:總公司的物資采購部對(duì)子公司的主要設(shè)備、材料實(shí)行統(tǒng)管統(tǒng)訂,使物資的采購制度規(guī)范化、流程化、透明化是確保質(zhì)量,有效地降低設(shè)備材料成本的辦法。

(3)大財(cái)務(wù)經(jīng)營理念:以資金管理為中心,按“統(tǒng)一指引,分級(jí)管理”的思路,建立一套保證資金使用安全,加速資金周轉(zhuǎn)和增值的財(cái)務(wù)管理模式。強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督,堵塞財(cái)務(wù)漏洞;進(jìn)一步完善財(cái)會(huì)信息系統(tǒng),強(qiáng)化信息工作,搞好財(cái)務(wù)分析;處理好資產(chǎn)關(guān)系,正確界定資產(chǎn)所有權(quán),切實(shí)做到產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)任明確、科學(xué)管理、利益清楚。充分體現(xiàn)大財(cái)務(wù)在指導(dǎo)上和監(jiān)督上的作用。

4 建立以社會(huì)需求為導(dǎo)向的營銷策略

追求效益與發(fā)展才是企業(yè)存在與發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力,我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到,電力多經(jīng)企業(yè)所反映的成績與效益,并非真正意義上的市場(chǎng)盈利能力。另一方面,要處理好與主業(yè)之間的關(guān)系:電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展需要依靠主業(yè),但決不能變成依賴主業(yè),不敢闖市場(chǎng),怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)。在強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天,應(yīng)擯棄“依賴主業(yè),依附主業(yè)”為唯一導(dǎo)向的觀念,要勇于走向市場(chǎng)、開拓市場(chǎng),將自身定位于真正的、獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體,只有這樣才能真正走上良性發(fā)展的道路。分兩步走,實(shí)現(xiàn)資本的擴(kuò)大積累,逐步實(shí)現(xiàn)多種經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。

第一步,從現(xiàn)在至“十一五中期”,走品牌路線來實(shí)現(xiàn)資本的積累。利用三產(chǎn)原先在設(shè)備上、技術(shù)上積累的優(yōu)勢(shì),進(jìn)一步增強(qiáng)服務(wù)意識(shí),提供報(bào)裝、設(shè)計(jì)、施工“一條龍”的高效管理,誠信經(jīng)營,以優(yōu)良的施工質(zhì)量和較合理或略低于市場(chǎng)的價(jià)格來增加市場(chǎng)份額,以工程項(xiàng)目的量化來增加的收入。

第二步,到“十一五中期”,通過第一階段的資本積累,可適時(shí)進(jìn)行資本化的經(jīng)營運(yùn)作,向“多產(chǎn)化”“、多元化”發(fā)展,(如投資小水電廠,開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù),搞商貿(mào)旅游,購買土地建廠房出租,購買鋪位出租等)。審慎理財(cái),確保資產(chǎn)穩(wěn)步增值是企業(yè)投資經(jīng)營的宗旨,通過智囊團(tuán)和委托營銷策劃公司來前行評(píng)估投資,尋求合適的項(xiàng)目與加入時(shí)機(jī),投資渠道和投資組合多元化,采取購買、注資入股、新建公司等方式,聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人(CEO)進(jìn)行管理,一步一個(gè)腳印,步步為營,實(shí)現(xiàn)“東方亮了,再亮西方”的策略。

5結(jié)束語

任何事物都不可能一成不變,“在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,只有變化才是唯一不變的真理”,企業(yè)是在適應(yīng)事物的不斷變化中逐步成長和壯大的。電力多經(jīng)企業(yè)要從自己和別人的成功和失敗中去總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn),少走彎路,在市場(chǎng)形勢(shì)和顧客的需求變化中,不斷反思、創(chuàng)新,按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律辦事,加快體制和機(jī)制改革的確良步伐,發(fā)揮電力多經(jīng)企業(yè)多年積累的一些資源優(yōu)勢(shì),逐步塑造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,方能取得健康長足的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]胡立強(qiáng).從電力體制改革看民力多經(jīng)企業(yè)的改革和發(fā)展.2006.