我國加入世界貿易組織和電力工業新一輪的體制改革，給電力企業提供了空前的發展機遇，同時傳統的計劃和壟斷經濟體制下的電力企業，也面臨著嚴峻的挑戰。不可否認，電力工業在市場經濟體制下的監管機制還沒有真正建立起來;無論是在發電側還是在售電環節，對電量供需平衡和電價形成的市場機制還在起步階段;靠壟斷業務和關聯方交易扶持起來的多經產業，仍缺乏對市場沖擊的抵抗力。

可以預見，中國正在建立的一個開放的電力市場，隨著外資的增加、投資主體的多元化和企業兼并重組浪潮的興起，會對傳統的電力企業產生強烈的沖擊波。電力企業必須經受這次強烈的陣痛，重新修整戰略，樹立競爭意識，盡快實現計劃壟斷型向競爭開放型的跨越式轉變。沒有戰略創新，就沒有電力企業的發展。作為核心戰略一部分的財務戰略，是電力企業經營者首先要研究和確定的戰略。

一、完善財務管理信息系統

財務管理信息系統(FMIS)是企業重要的決策支持系統。對對外報告的財務會計信息，要把握真實性、時效性、重要性和決策相關性的原則。這些原則對滿足企業決策層和管理層的財務管理信息同樣適用。總體上而言，電力企業的賬務處理系統，是比較完善的。但管理軟件的開發和運用上，還存在問題。盡管有些單位大張旗鼓地努力地推廣了財務預算和分析軟件，但仍沒有與其它非價值指標系統實現有效的接口，而實際上是所謂的“孤島型”的財務管理信息系統。

應該沒有爭論，如果企業要實現它的財務目標，首先必須將財務目標分解成可控的價值量和非價值量指標。在“孤島型”的財務管理信息系統中，這樣的指標需重新收集、整理并輸入。如果這樣的信息是不真實的，財務信息系統是一個被稱作“垃圾進、垃圾出”的系統。這遠不是我們所要求的能夠實現實時監控的財務管理信息系統。我們所要求的是一個開放的財務管理信息系統，它不是財務部門唱獨角戲能完成的。電力企業應該以財務信息系統為核心建立“企業資源管理系統”(ERP)這是電力企業面臨的一個挑戰。

二、完善內部經營指標評價體系

計劃經濟體制下的企業往往把生產指標或者非價值量指標放在主要地位、而把價值量指標放在次要地位。

近幾年來，一般的公司在財務管理或資產經營方面的重心似乎全部放在價值量指標上，而沒有很好地處理好與非價值量的關系。

九十年代以來，西方管理會計的發展，發現純粹的價值量指標管理的缺陷。認為它只重視財務指標或價值量指標的管理，強化了企業的短期行為，忽視了企業發展的后勁，不利于各個專業部門的協調。一個被稱為“平衡指標卡”(TheBalancedScorecard)的管理工具應運而生。它實際上是主要涉及企業管理四個戰略領域并互相關聯的指標體系，包括財務、營銷、生產和培訓四個方面。企業可以根據自身的特點增加其它戰略領域的指標，并設計可以操作的指標體系。

“平衡指標卡”被西方奉為企業銜接戰略目標和戰略措施、協調各個部門行動、傳播企業戰略意圖的戰略管理工具。它的設計不是在于要囊括所有指標，而是在于要設計幾個關鍵指標，確定企業關鍵控制點;不是在于讓企業某幾個部門或幾個人了解，而是在于使企業的各個層面都知道各自對企業戰略目標的貢獻。設計合理的“平衡指標卡”能夠平衡財務指標和非財務指標、目標和手段、短期目標和遠期目標。它的使用也強化了無形資產的管理，因為它把實現企業戰略目標的員工發展和培訓作為企業的一個戰略方面。西方不僅在公司推廣“平衡指標卡”，而且把它引入政府和事業單位管理中。

為電力企業設計一個符合電力企業生產經營特點的“平衡指標卡”，就是要設計一個互相關聯的內部經營指標評價體系。很明顯，按照“平衡指標卡”原理設計的內部經營指標評價體系，將會促進電力企業實現其戰略目標的整體能力。

三、建立新的內部會計核算和財務管理體系

如何確定公司本部和其所屬分公司或子公司之間的核算和財務關系，是區域電網公司和發電公司重組過程中的一個重大問題。這個問題的解決將為公司重組后的規范化運作奠定一個良好的基礎。

對分公司在財務上的定位，首先必須考慮兩個問題：其一，分公司是成本中心，還是內部利潤中心(當然還可以擴展為投資中心);其二，是實行收支兩條線，還是允許坐收坐支。第一個問題的兩種模式和第二個問題的兩種模式可以形成組合。選擇何種組合，實質是集權或分權管理、現金流量控制和財務監督的力度問題。支撐這些組合的后面，必須有一個科學的財務預算管理體系、及時準確的責任會計信息體系和嚴格有效的經濟責任考核體系。

也有的努力推行“劃小核算單位”或是以內部利潤考核為核心的“四內”加指標考核，但由于沒有這三個體系的有效支撐，缺乏必要的激勵和約束機制，仍是一個表面化的東西。而實質上則仍是一個傳統的、不公開的。不透明的成本管理。與對分公司的會計核算和財務管理而言，對子公司是間接的。會計制度明確地規定了財務會計核算關系，但仍有充足的手段加強會計核算和財務管理。可以在法律的框架下，通過委派董事和監事，加強子公司對母公司和其它股東財務報告的頻度和明細度，規范其管理會計體系，強化對其資金運作的監管。問題是，母公司應當明確所委派董事和監事在這方面的責任，實行定期述職制度和財務問題聯絡制度。對于沒有小股東制衡的全資子公司，母公司更易實施其在子公司的財務戰略。

對于區域電網公司，適應新的監管機制和電價機制，應當建立輸電網和配電網的內部獨立的會計核算和財務管理體系，涵蓋投資和運營。新組建的公司，其中一個緊迫的財務工作，就是要建立資本紐帶關系，為實施財務戰略奠定基礎。

四、建立一支高素質的財會人員隊伍

培養和造就一批德才兼備的高素質的財會隊伍，是迎接重組后電力企業財務工作的迫切需要。建立一支高素質的財會人員隊伍，應該納入企業人力資源戰略。首先，要為財會人員的任用和選拔，創建一個公平、公正和公開的競爭環境，減少或杜絕拉關系和暗箱操作。其次，要加快財務崗位之間的輪崗鍛煉，以輪崗代培訓。應制定硬性輪崗時限和輪崗鍛煉所應達到的目標。長期使財務人員固化一個工作崗位，容易導致處理問題能力下降。積極性挫傷、舞弊等弊端。第三，創造機會讓財會人員在生產、基建等其它專業上鍛煉。培養復合性財會人員，是加強企業管理會計工作的需要。第四，要敢于給有潛力的財會人員壓擔子，同時創造一個與工作任務相適應的工作環境，包括參加會議、閱讀文件、研究問題、接觸資料等。第五，要鼓勵財會人員加強本專業和相關專業的學習，這是提升管理會計水平，適應財會制度與國際接軌的迫切需要。

在企業中培養財會人員有一個得天獨厚的條件，就是有豐富的財會實務案例，有正面的也有反面的。有組織地讓財會人員對這些案例的研討，有利于他們迅速增強解決實際問題能力的才干，同時提高他們用理論觀察實際問題的能力。但往往有些案例涉及企業的商業秘密，但可以組織人力進行改寫。另一個有效方法，可以采用“師傅帶徒弟”的辦法，讓有經驗的老會計帶新手，在規定的時間，完成規定的任務，達到規定的目標。對于條件比較成熟的財會人員，可以設置助理崗，掛職鍛煉。

在財會人員選拔和培養過程中，還有幾個問題應該引起重視。其一，應該考慮引入外部公正的力量參與對優秀財會人員的選拔。其二，公開財會崗位的競爭條件，并客觀評價參加競爭的在崗人員和非在崗人員的能力。其三，真正地選拔實干型的人才，把財會專業作為一門科學的、有深度的專業。

五、推進公司法人治理結構建設

公司法人

治理沒有一個公認的定義，但它涉及企業兩個最為基本的問題：權力結構和責任。對于公司而言，權力結構主要是指股東會、監事會和董事會的建立，以及經理層的聘任。英美模式的法人治理結構把重心放在董事會的建立上。在引入非執行董事的基礎上，建立三個專業委員會，作為對執行董事的權力制衡。薪金監督委責對執行董事收入的監督;提名委員會，負責后備執行董事的提名;審計監督委員會，負責加強社會審計工作和內部控制。責任是指企業對誰負責的問題：狹義地對股東負責;廣義地對包括股東在內的各利益團體負責。無論對誰負責，都有要求企業要確保會計信息合法合規、真實和公允，并保證股東價值最大化和其它團體利益。

在法律許可的條件下，很大程度上股權結構和出資人性質，決定了法人治理結構的差異。新改組后的電力企業，是以國有資本、法人資本和集體資本為基礎;隨著改革的深入，股份制資本的比重將逐步擴大。因此，新組建的電力企業在內部不同的層面上，法人治理結構是多樣化的;而且這種多樣化將在電力企業不同的發展階段，是不同的。從某種程度上講，電力企業改革是公司法人治理結構的改革，以提高電力企業及其成員的競爭能力和效率。新改組成立的電力企業，應繼續把內部的資產重組工作，放到完善公司法人治理結構的高度去認識。

當前在電力企業內部，公司法人治理結構的建立和完善，涉及到各種管理手段的綜合運用，主要包括組織建設、人事管理、工資改革、財務控制和監察審計。根據公司法人治理結構當前熱點問題，與財務管理有關的工作應著重抓好以下四個方面。一是，設計一套切實可行的經濟指標考核評價體系，并嚴格與干部的升降和收入掛鉤。二是，對企業高層管理人員的收入實施有效的財務監控。這也是西方法人治理結構和社會輿論的一個熱點問題。在西方，企業高層人員的收入之所以會成為廣泛關注的焦點，是因為沒有與股東價值掛鉤所增加的薪金，損害了股東的利益。社會上普遍關注的壟斷行業收入透明度不高問題，可能使這方面的財務監管比較困難。三是，推動建立利潤或股東價值最大化機制，減少盡可能“吃成本”的現象。“吃成本”現象，根源于公司法人治理結構研究中所說的“內部人控制”問題。四是，對各個層面的財權進行有效制衡。

委托一代理理論(ThePrinclpal-AgentTheory)是研究公司法人治理結構的一個基本理論，是研究用財務戰略推動公司法人治理結構完善化一個實用性的理論。委托一代理關系不僅存在于投資者和經營者之間，而且還存在于企業內部上一級管理者和下一級管理者之間。對于公用事業性的公司，委托一代理關系可以拓展為多個委托人和一個代理人之間的關系，這實際上是“利益集團理論”(TheStakeholderTheory)的運用。這就意味著，委托一代理關系存在于包括股權投資者在內的多個利益集團與電力企業經營者之間。顯而易見，多個委托人和代理人關系理論也為電力企業設計“平衡指標卡”和經濟指標考核和評價體系奠定了基礎。值得注意的是，委托一代理理論的核心是信息非對稱性：代理人比委托人掌握的信息多，并可能考慮自己的利益而損害委托人的利益。因此，委托人監控代理人會發生代理成本，包括監督成本、激勵成本以及偏高委托人目標的損失。

財務戰略創新，是新改組后的電力企業各層經營班子必須推動的一個重要課題。沒有企業高層的超前思維和得力措施，就難以有財務戰略創新的沃土。財務戰略創新的另外一個重要因素，就是要培育一個有利于財會人員成長的環境，盡快地、有策略地、有步驟地造就一批高素質的財會人員。在財務戰略創新的條件下，推動財務體制和機制創新。財務戰略創新，是一個動態的過程，從屬于競爭和監管的環境、內部管理的需要、企業未來發展的趨勢以及財務戰略主體的認識水平。本文不可能窮盡電力企業財務戰略的各個方面，但希望能引起這方面的深度研討。