非典型項目的典型管理

2013-12-30 11:09:46 電力信息化　點擊量：評論 (0)

　　發(fā)電企業(yè)的組織機構(gòu)主要是圍繞財務(wù)、人力資源和發(fā)電生產(chǎn)管理設(shè)置的，而對于工作環(huán)境管理的優(yōu)化提升（如樓宇安全監(jiān)控、人員身份管理等）這些新的管理方式的基礎(chǔ)建設(shè)，由于超出了一般傳統(tǒng)的工作內(nèi)容，大多尚無明確的機構(gòu)職責分工，于是很自然地劃歸為信息化項目了，根據(jù)其特點，此類相關(guān)項目稱之為“非典型性信息化項目”。

“人員身份識別管理信息系統(tǒng)”項目概述
　　發(fā)電公司內(nèi)部職工以及與合作方、承包商等人員的往來和交流活動十分頻繁，為有效提升內(nèi)部員工和外來訪客等身份的信息化管理，有必要統(tǒng)一建立人員身份識別管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司本部及各個相關(guān)單位生產(chǎn)和辦公區(qū)域人員的出入受控，進一步實現(xiàn)人員安全身份識別的科學化、規(guī)范化、信息化。

　　項目的設(shè)計核心是實施電子卡、指紋、密碼等方式的門禁系統(tǒng)，部署訪客管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對內(nèi)部員工、外來人員的身份識別管理。同時結(jié)合單位需求，以身份識別系統(tǒng)的出入記錄為依據(jù)，建設(shè)相應(yīng)考勤管理系統(tǒng)。未來還可根據(jù)需要對現(xiàn)有門禁及消費系統(tǒng)進行升級改造，逐步實現(xiàn)公司系統(tǒng)人員安全身份識別“一卡通”管理。

　　公司項目立項后，由于涉及安全、人員管理、設(shè)備與系統(tǒng)開發(fā)等多方面工作，項目組織和分工職責一時暫難確定，最后由信息部門先進行前期的技術(shù)調(diào)研與方案設(shè)計，啟動建設(shè)。

　　項目伊始，根據(jù)公司項目管理辦法規(guī)定，信息部門提出了保證質(zhì)量和進度的幾點措施建議。先試點，成功后再逐步擴大實施；保證項目有序進行，統(tǒng)一公司卡片風格；成立項目實施組織機構(gòu)等。同時建議在項目實施過程中，嚴格進行項目質(zhì)量、進度監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題要加強協(xié)調(diào)、及時解決。

實施中的問題分析
　　由于門禁系統(tǒng)屬于比較特殊的樓宇控制設(shè)備行業(yè)，不同于企業(yè)計算機信息設(shè)備范疇，參與項目的信息部門人員缺乏相應(yīng)的技術(shù)經(jīng)驗。項目前期技術(shù)調(diào)研收集資料，主要對相關(guān)制造商及產(chǎn)品進行分析工作，其中一些技術(shù)細節(jié)，在短時間內(nèi)無法全面了解（如刷卡規(guī)格、指紋機等的設(shè)計和制造工藝），使得后來需求變更時引起相應(yīng)的設(shè)備型號更換，項目進度推遲，增加了時間成本。可見，應(yīng)該事先充分做好需求分析研究，減少頻繁變更，提高設(shè)備性能的覆蓋率和適應(yīng)性。

　　在項目實施中，除設(shè)備平臺的選擇外，項目其他工作內(nèi)容均與公司管理制度密切關(guān)聯(lián)（如確定身份識別類型、卡片樣式、權(quán)限劃分、訪客管理記錄等），因此必須有明確的執(zhí)行部門分工。由于公司在項目的牽頭部門、參與部門和職責分工方面責任不清，使得設(shè)備選型招標后，供應(yīng)商在開展現(xiàn)場需求分析和有關(guān)合同反饋征詢時，面臨在合同簽訂、付款流程、現(xiàn)場施工等重要環(huán)節(jié)遲遲得不到信息反饋，工作進度和積極性受到很大影響（直到公司召開由多部門的協(xié)調(diào)會，確定了項目各方分工職責之后，項目才得以繼續(xù)推進，從2011年1月啟動，截至同年10月，完成了項目試點中卡機設(shè)備安裝、人員進出刷卡）。可見，項目執(zhí)行的部門分工和各自職責必須明確，且各部門需認真貫徹公司的管理制度。

　　在項目執(zhí)行過程中，需求不斷提出變更，配套管理制度卻不能及時到位，這也導致計劃無法按節(jié)點進行管理。門禁系統(tǒng)的設(shè)計，大到涉及現(xiàn)有樓宇、門衛(wèi)室改造、線纜敷設(shè)，小到卡片樣式設(shè)計、刷卡機、通道型號等，這些需求在項目實施過程中都出現(xiàn)過變更。在“非典型信息化項目”中，由于項目涉及專業(yè)范圍廣，技術(shù)復雜，需要有相應(yīng)的配套管理制度。事實證明，有一家試點單位，由于人力資源部制定了卡務(wù)、考勤、訪客、消費管理制度，于是相關(guān)模塊能夠順利投入運行。而另一試點單位由于制度不到位，造成部分模塊無法投用。可見，配套的管理制度不可或缺。

重視和加強項目前期管理
　　傳統(tǒng)信息化項目具有比較清晰的行業(yè)標準和指導原則，前期項目組織和流程管理相對成熟，項目人員經(jīng)驗較多、項目風險評估與管理可以做到預控。而非標準的信息化項目（指非傳統(tǒng)意義下3C——電腦、通信、消費品），如以門禁系統(tǒng)為主的人員身份信息管理項目，則呈現(xiàn)多樣性、復雜性，因而具有較高的不確定性，會產(chǎn)生較大的項目風險。只有通過目標分析，做好前期管理，才能顯著降低資本密集型和時間密集型項目的風險。

項目前期管理原則
　　項目開展方式：先選擇訓練有素的員工參與項目工作，對于涉及行業(yè)技術(shù)有特殊要求的項目，可以借助行業(yè)專家的咨詢和支持。在時間計劃上，需要設(shè)定較為充分的市場調(diào)研周期。另外，要舍得在前期工作中投入人力資源開展研究、制訂方案，這是高質(zhì)量完成項目的保障。

　　公司內(nèi)部項目管理的確定：對工作流程和責任分工在執(zhí)行前進行正式確認。前面所舉實例反映出一個突出問題就是技術(shù)流程與商務(wù)流程的非對稱發(fā)展。商務(wù)流程是項目利益雙方的關(guān)鍵，由于與項目組織管理形式密切相關(guān)，公司內(nèi)部組織管理效率直接影響到實施方工作的積極性與資源投入。此外，項目涉及的制度建設(shè)一定要相應(yīng)配套，制訂的計劃要有前瞻性，這往往是項目管理中容易被忽視，以保證項目能夠正常按期完成投入使用。

　　采用成熟技術(shù)：由于企業(yè)信息人員不熟悉特殊信息化項目的行業(yè)整體標準，在短時間內(nèi)綜合了解有一定難度，因此應(yīng)采用經(jīng)過驗證的成熟技術(shù)，避免片面求新，追求缺乏市場應(yīng)用實踐的新技術(shù)。如確需采用，應(yīng)謹慎規(guī)劃和分析，并應(yīng)遵循有效標準。

　　明確決策流程：項目決策要科學，決策渠道要通暢。大型項目在建設(shè)之初一定要有向高層匯報的流程，并形成制度，明確決策人與決策參與人，明確各自職責,以避免對需求描述模糊和輕率拍板，避免由于決策反復變更給計劃實施帶來不利影響。