1根據組織和控制實施的角度

在我們的電力體制改革前，傳統的電力工程采用了計劃經濟這種形式，它是指由我們國家委派一定的相關人員進行運營，主要采用的是國家控股的方式，所以就不需要進行投標招標這一個環節，所以導致了一種現象，即很多施工企業沒有控制自己相關項目成本的措施和制度，那就更談不上成本預測了。所以隨著我國電力的體制不斷的進行改革，電力企業也應該進行相應的招標和投標的制度，因為競標可以有效的控制相關項目的報價競爭，可以做好相關項目對于對策成本預測，但是很多企業的經驗畢竟是不足的，這個過程對于他們來講也是一個學習的過程，慢慢的走向經濟增長的大路上。對于電力工程的成本預測來說，還有一個比較重要的環節就是控制環節，一種有效的控制方式可以使企業管理上升一個高度，但是目前大多數的企業還沒有完全的進入這樣的一種狀態，還停留在比較傳統的管理方法上，控制的范圍主要是在施工領域中，而控制的內容則是在施工成本這個方面，關于施工的實效是在成本評估上面，所以說我們的項目負責人在很大程度上忽視了對于成本的預測，所以我們應該需要將多方的重要因素加以控制，以便做好電力工程的成本預算。

2成本責任和目標確立的角度

首先，我們可以采用施工預算來彌補傳統的不足，它主要是將施工預算來替換我們的成本控制目標，這就是我們傳統的項目部采用的控制方法，或者在預算時只是給定一個目標數字，而并沒有將應該使用的計算方法明示，還有相當多的企業并沒有采用負責制的模式來向相關的項目部規定相關的指標，所以很多的項目部就沒有辦法進行目標成本的評估，這樣就會造成項目部丟失一定的利潤，損失相應的利益。其次還有很多的企業雖有相關的目標成本的測定，但是采用的方法不是很科學，缺失一定的嚴謹性，導致很多企業計算的目標成本比實際市場的存在明顯的分歧，實際中的預算員采用的價格也不明確的表示，這就是沒有足夠的重視綜合實際施工狀況所做的項目的單價組價，從根本上起不到有效控制成本的作用。最后就是關于工程造價的領導者的責任，這個重擔一般情況下就落在了工程的項目部上面，為了可以更好的完成預期的成本目標，項目部應該實施部門責任負責制，這是一個比較好的方法，目前很多大企業都采用了這種方法。

3根據成本控制的角度

很多電力公司都將我們的材料費用進行直接的計算，而并沒有進行合理的成本預算，俗話說“貨比三家，方能定奪”，可見做好相應的準備工作是很必要的，我們需要將很多工程的質量成本、安全成本、風險成本等相關費用納入工程項目成本的可控范圍內，這樣就可以積極的相應改革的同時，又充分的調動職工的積極性，從而提高工作的效率，這也是從側面縮小成本的一個新途徑。當然我們的電力公司也應該學會建立一個比較健全的控制體系，為的就是可以讓我們公司做到能及時的調節、改動和更新控制標準，根據這種對應的控制方法來不斷的適應我們這個隨之變動的電力公司的市場。

4從材料管理的角度

對于材料管理而言，在起初沒有引進招標制度的時候，總會造成相關的領導人員進行隨意的改價，導致電力工程所需的材料的報表價格亂增長，造成市場的價格也有一定的浮動，主要存在于鐵塔、線纜、鋼材等金屬材料這些領域中，需要引起我們的注意。其次就是我們電力工程的材料管理制度尚有欠缺，這種管理制度尚不健全，存在很多不規范的地方，導致我們的材料在后期出現這樣或者那樣的問題，使得材料的盤點、領取、驗收等得不到較好的保障。最后就是我們的施工現場，存在太多的束縛，要求的條件太多，而且又很多的材料都是存放在露天的環境中，這就有可能出現氧化等不必要的情況，導致部分材料損壞，不能使用，或者很多材料都會莫名其妙的丟失，這些種種現象都會使得我們電力工程的利益蒙受損失，這些問題大多數都是因為我們電力工程的相關負責人沒有引起足夠的重視，才發生的，不僅沒有讓我們的利益最大化，反而導致恰恰相反的結果，所以我們應該吸取教訓，做到用按量領取工程材料，采用周或者月結的方式領取材料單據。

作者：單曉東 單位：哈爾濱龍維電力設備綜合服務有限公司