電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理之我見

2013-12-16 10:49:25 電力信息化　點(diǎn)擊量：評(píng)論 (0)

電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理之我見　　中國(guó)電力企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)新的發(fā)展階段，電力企業(yè)集團(tuán)將進(jìn)入內(nèi)部管理提升和管理信息系統(tǒng)的整合建設(shè)階段。　　隨著電力體制改革的深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，電力企業(yè)開始加強(qiáng)管理體系建設(shè)、整合，提高整體運(yùn)營(yíng)管理水平。電力行業(yè)管理體制改革以前，電力企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力和意識(shí)，電力企業(yè)對(duì)生產(chǎn)安全較為重視，但是對(duì)企業(yè)服務(wù)能力和盈利能力不夠重視。電力改革以來，近幾年電力企業(yè)被能源短缺和“電荒”危機(jī)所困擾，并且電力改革在很大程度上影響了電力企業(yè)管理層的穩(wěn)定程度，影響了企業(yè)加強(qiáng)管理體系建設(shè)的積極性。因此，長(zhǎng)期以來我國(guó)電力企業(yè)的生產(chǎn)安全管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他方面的管理水平，整體運(yùn)營(yíng)管理水平較為落后。隨著電力行業(yè)的市場(chǎng)化改革的深入，例如“廠網(wǎng)分開、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”等改革措施的逐步實(shí)施，電力企業(yè)面對(duì)不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。近幾年建設(shè)的電廠逐步投入生產(chǎn)，預(yù)計(jì)未來幾年“電荒”情況將得到較大改善，預(yù)計(jì)在上網(wǎng)競(jìng)價(jià)和終端售電環(huán)節(jié)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將逐步加劇。　　近年來，我國(guó)的環(huán)保政要求和限制越來越高，煤炭、石油、天然氣等基礎(chǔ)能源價(jià)格大幅攀升，雖然采取了“煤電聯(lián)動(dòng)機(jī)制”等政策，但仍對(duì)火電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本仍然帶來較大壓力。電力企業(yè)面臨前所未有的降低成本、優(yōu)化資產(chǎn)和服務(wù)性能和適應(yīng)新的客戶需求的持續(xù)壓力，電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心已經(jīng)從生產(chǎn)安全逐步向提高客戶服務(wù)水平、提高運(yùn)營(yíng)管理水平、降低生產(chǎn)成本傾斜。目前，各大發(fā)電集團(tuán)開始加強(qiáng)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，推行采購和銷售兩端環(huán)節(jié)的集中化管理，并加強(qiáng)管理體系的整合，紛紛推行全面預(yù)算管理、精準(zhǔn)化、精細(xì)化管理等管理主題，以提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)管理水平。　　隨之，電力企業(yè)信息化建設(shè)的重心從電力自動(dòng)化向管理信息化轉(zhuǎn)移。電能不能儲(chǔ)存的特點(diǎn)決定了發(fā)、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產(chǎn)和消費(fèi)的實(shí)時(shí)平衡，對(duì)發(fā)、輸、配、供各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合能力要求較高，因此自動(dòng)化歷來是電力信息化的重點(diǎn)，大部分水電廠、火力發(fā)電廠以及變電站配備了計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)；相當(dāng)一部分水電廠在進(jìn)行改造后還實(shí)現(xiàn)了無人值班、少人值守。發(fā)電生產(chǎn)自動(dòng)化監(jiān)控系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用大大提高了生產(chǎn)過程自動(dòng)化水平。電力調(diào)度的自動(dòng)化水平更是國(guó)際領(lǐng)先，目前電力調(diào)度自動(dòng)化的各種系統(tǒng)，如SCADA、AGC以及EMS等已建成，省電力調(diào)度機(jī)構(gòu)全部建立了SCADA系統(tǒng)，電網(wǎng)的三級(jí)調(diào)度100%實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。早在70年代，華北電力調(diào)度局就用晶體管計(jì)算機(jī)調(diào)度電力，從國(guó)產(chǎn)121機(jī)到176機(jī)，再到176雙機(jī)，華北電力調(diào)度局全用過，到1978年已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了電網(wǎng)調(diào)度自動(dòng)化；現(xiàn)在華北電力調(diào)度局實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)華北地區(qū)發(fā)電企業(yè)每臺(tái)發(fā)電機(jī)組的運(yùn)行狀態(tài)，然后統(tǒng)一調(diào)度。相比之下，電力行業(yè)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)要滯后不少。　　如前所述，長(zhǎng)期以來對(duì)管理體系建設(shè)的忽視，也影響了管理層對(duì)管理信息化的關(guān)注，對(duì)管理信息系統(tǒng)建設(shè)的投入相對(duì)降低。即使在國(guó)家電網(wǎng)公司、華能公司這樣的單位，管理信息系統(tǒng)(MIS)的建設(shè)也處在初級(jí)階段，主要實(shí)現(xiàn)了OA、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等基本功能。在實(shí)施ERP方面，只有上海電力、浙江電力等少數(shù)電力企業(yè)成功實(shí)施，山東、遼寧、湖北等地的電力公司都暫停了相關(guān)的信息化計(jì)劃。并且，已經(jīng)建設(shè)的信息系統(tǒng)也是各個(gè)電力企業(yè)在不同時(shí)期開發(fā)的專業(yè)系統(tǒng)軟件，大多相互獨(dú)立，數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理效率的整體支持。目前，隨著電力企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理重心的轉(zhuǎn)移，電力企業(yè)管理信息化需求逐步高漲。例如，國(guó)家電網(wǎng)公司在“十一五”信息發(fā)展規(guī)劃中指出，要在全系統(tǒng)實(shí)施公司信息化“186”工程（簡(jiǎn)稱SG186工程），并將構(gòu)筑“縱向貫通、橫向集成”一體化企業(yè)級(jí)信息集成平臺(tái)作為“實(shí)施重點(diǎn)”。與此同時(shí)，電力企業(yè)“集團(tuán)化”運(yùn)營(yíng)思想的確立，要求構(gòu)建基于數(shù)據(jù)交互暢通的IT環(huán)境，打破原來各業(yè)務(wù)系統(tǒng)縱向條塊分割的狀態(tài)，并強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)間的業(yè)務(wù)功能協(xié)作，進(jìn)而促進(jìn)職能分割型管理向流程協(xié)同化管理轉(zhuǎn)變。　　長(zhǎng)期致力于業(yè)務(wù)流程管理咨詢的IDS Scheer認(rèn)為電力企業(yè)集團(tuán)管理體系整合和各種管理主題的推行要成功落到實(shí)地離不開業(yè)務(wù)流程的管理。其創(chuàng)始人、德國(guó)的流程管理大師SCHEER教授這樣來定義業(yè)務(wù)流程：“一般地說，一個(gè)業(yè)務(wù)流程是一組有目的、前后相關(guān)的企業(yè)活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程的出發(fā)點(diǎn)和結(jié)果均是一種由內(nèi)部或外部客戶所要求和被接受的產(chǎn)品或服務(wù)。”業(yè)務(wù)流程是貫穿企業(yè)各種活動(dòng)的紐帶，覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，為客戶創(chuàng)造、交付產(chǎn)品和服務(wù)。因此，IDS Scheer認(rèn)為業(yè)務(wù)流程是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)戰(zhàn)略措施的具體化，企業(yè)的管理體系和各種管理主題，最終要通過業(yè)務(wù)流程來落實(shí)和執(zhí)行。同時(shí)，國(guó)內(nèi)外企業(yè)多年的管理信息系統(tǒng)例如ERP等的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，只有在系統(tǒng)實(shí)施前對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化甚至是重組，信息系統(tǒng)才能切實(shí)支持、促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理效率。例如，歐美國(guó)家對(duì)企業(yè)進(jìn)行過一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示在已經(jīng)上了ERP等信息系統(tǒng)的公司中，有80%反映如果給他們一個(gè)機(jī)會(huì)重新再做ERP，他們將首先優(yōu)化生產(chǎn)和管理流程。　　據(jù)IDS Scheer通過多年的業(yè)務(wù)流程咨詢工作和研究發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在一些共性的問題：　　1、企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程描述語言和工具。企業(yè)內(nèi)部不同組織單元、部門的流程采用不同的描述方法，在內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)流程交流和溝通時(shí)，容易各說各話，無法有效溝通，阻礙跨部門流程的銜接和最佳實(shí)踐的推廣。這種情況在大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部尤為明顯，影響了各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)協(xié)同和業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐的提煉和推廣。　　2、多管理主題的流程描述并存。企業(yè)內(nèi)部各部門或組織根據(jù)其業(yè)務(wù)需求，例如質(zhì)量管理部門通過ISO認(rèn)證的需求、環(huán)保部門從HSE體系需求、內(nèi)控部門遵從SOX法案的需求等分別進(jìn)行了一些流程設(shè)計(jì)（描述），形成了大量自成體系的流程文檔。這些流程文檔對(duì)部分業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行了重復(fù)描述，不但增加了流程描述的工作量，而且業(yè)務(wù)人員需要在實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行中參照多個(gè)流程文檔（規(guī)范），影響工作效率。同時(shí)，對(duì)同一業(yè)務(wù)的流程描述可能不一致，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員執(zhí)行過程中無所適從，影響流程設(shè)計(jì)的執(zhí)行和運(yùn)管效率。　　3、缺乏統(tǒng)一的流程架構(gòu)，流程之間缺乏銜接、協(xié)調(diào)，形成流程孤島。企業(yè)內(nèi)部從單一部門或者管理主題角度出發(fā)進(jìn)行的流程設(shè)計(jì)工作，通常在企業(yè)中缺乏對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的總體考慮，局限于本部門的業(yè)務(wù)需求，各部門和各管理專題之間的流程無法銜接，信息的共享和傳遞困難，存在大量流程斷點(diǎn)，難以形成端到端的流程體系，影響到整個(gè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的效率、成本、質(zhì)量，無法在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，滿足客戶的需求。有研究指出，大多數(shù)企業(yè)流程皆遵守的 80/20 法則，亦就是說，約 80% 的企業(yè)流程時(shí)間中皆處于“閑置狀態(tài)”。這段時(shí)間耗費(fèi)在等候、按順序執(zhí)行、傳輸或追蹤狀態(tài)之上。這段停滯時(shí)間并無法替企業(yè)創(chuàng)造任何價(jià)值。只有 20% 的時(shí)間屬于確實(shí)執(zhí)行之“作業(yè)時(shí)間”。這些停滯時(shí)間大部分是由于流程之間的銜接、信息傳遞不暢導(dǎo)致的，其根源即是部門出發(fā)的、分散化的流程設(shè)計(jì)。正是由于上述原因，部分企業(yè)中的信息系統(tǒng)例如ERP、CRM等，雖然能實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化，提升作業(yè)質(zhì)量和縮減作業(yè)時(shí)間，但仍無法實(shí)質(zhì)性改善企業(yè)的整體流程效率，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)榧词惯@些系統(tǒng)能縮短 50% 的作業(yè)時(shí)間，其中只有 10% 是真正執(zhí)行流程的時(shí)間，對(duì)整體流程效率的影響微乎其微。　　4、信息系統(tǒng)成為流程“黑箱”，阻礙流程的持續(xù)改進(jìn)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的信息系統(tǒng)如ERP、CRM、SRM等得到廣泛應(yīng)用，其中部分信息系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)工作流的固化和自動(dòng)化，提高流程效率。企業(yè)在實(shí)施這些信息系統(tǒng)時(shí)，通常先進(jìn)行流程描述，然后根據(jù)流程描述進(jìn)行系統(tǒng)配置，但是在信息系統(tǒng)使用及維護(hù)過程中，進(jìn)行配置調(diào)整時(shí)，不會(huì)修改流程描述文件，原有的流程描述文件不能反映信息系統(tǒng)中內(nèi)嵌流程現(xiàn)狀。系統(tǒng)實(shí)施一段時(shí)間后，由于系統(tǒng)對(duì)流程的自動(dòng)化，相關(guān)的業(yè)務(wù)人員通常已經(jīng)忽略其內(nèi)嵌的業(yè)務(wù)流程。這時(shí)，既沒有這些流程的準(zhǔn)確描述文件，也沒有能清楚掌握這些流程的業(yè)務(wù)人員，信息系統(tǒng)事實(shí)上成為流程的“黑箱”。由于流程“黑箱”的存在，業(yè)務(wù)部門對(duì)信息系統(tǒng)內(nèi)嵌的流程，缺乏直觀認(rèn)識(shí)和關(guān)注，尤其缺乏對(duì)信息系統(tǒng)內(nèi)嵌流程與其它業(yè)務(wù)流程銜接關(guān)系的關(guān)注，不能隨著業(yè)務(wù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時(shí)進(jìn)行流程的調(diào)整。這種情況下，最初為促進(jìn)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行效率而建設(shè)的信息系統(tǒng)逐漸成為流程調(diào)整的障礙，影響流程的持續(xù)改進(jìn)，反而成為阻礙企業(yè)整體流程運(yùn)行效率的因素。　　5、缺乏業(yè)務(wù)流程全生命周期管理的理念。管理大師邁克爾.哈默（Michael Hammer）曾經(jīng)預(yù)言“對(duì)于二十一世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來”。這一觀點(diǎn)已經(jīng)在國(guó)內(nèi)企業(yè)界得到廣泛認(rèn)同。很多企業(yè)都進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組（BPR），以圖一舉建立一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，但是多數(shù)效果不佳。IDS Scheer認(rèn)為有兩方面的原因：企業(yè)缺乏相應(yīng)的變革管理能力；業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、實(shí)施缺乏評(píng)價(jià)體系。業(yè)務(wù)流程重組通常會(huì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、利益分配及既有的工作模式進(jìn)行較大調(diào)整，會(huì)在內(nèi)部面臨較大的阻力，需要進(jìn)行變革管理才能順利完成新流程的推行。同時(shí)，新流程的推行過程中應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的績(jī)效考核及測(cè)試審核和監(jiān)控，才能保證流程的持續(xù)推行。針對(duì)這一問題，IDS Scheer提出了業(yè)務(wù)流程全生命周期管理的理念，即流程戰(zhàn)略、流程設(shè)計(jì)、流程實(shí)施和流程監(jiān)控的循環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)：從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)制定流程的戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略指標(biāo)分解為流程的目標(biāo)體系，通過流程實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地；根據(jù)流程戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理、設(shè)計(jì)和優(yōu)化；通過組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)的調(diào)整來實(shí)施業(yè)務(wù)流程；通過流程合規(guī)管理和流程績(jī)效監(jiān)控，對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，根據(jù)結(jié)果調(diào)整業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。IDS Scheer提倡的業(yè)務(wù)流程全生命周期管理（BPM）和業(yè)務(wù)流程重組（BPR）都是基于企業(yè)流程的變革，二者有著異曲同功的作用，但是從實(shí)施方法和效果上看存在著極大的差異。BPR是對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性、一次性的變革，創(chuàng)造出新的組織機(jī)構(gòu)，再通過IT技術(shù)對(duì)這些流程進(jìn)行技術(shù)支持；而BPM則在企業(yè)里面建立一種管理機(jī)制，在BPR一次性轉(zhuǎn)換之后，繼續(xù)不斷完善流程，實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)優(yōu)化。一般來說，一個(gè)企業(yè)里面BPM與BPR可以同時(shí)進(jìn)行，也可以單獨(dú)實(shí)施，這兩個(gè)項(xiàng)目可以互相融合。　　基于上述問題，IDS Scheer認(rèn)為電力企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理提升和管理信息系統(tǒng)整合建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急是建立業(yè)務(wù)流程管理體系。根據(jù)長(zhǎng)期的咨詢經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合電力企業(yè)集團(tuán)的管理現(xiàn)狀，IDS Scheer認(rèn)為電力企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程管理體系的建設(shè)可以遵循如下路線圖：　　第一步：搭建企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)。從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)出發(fā)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立一套統(tǒng)一、涵蓋所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程架構(gòu)（目錄），打破流程的部門化（孤島化），建立流程的銜接體系，為構(gòu)建端到端的流程體系建立基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程架構(gòu)搭建的重點(diǎn)是建立流程的分類和分層體系，以清晰展現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)分類、層次和邏輯。　　第二步：建立業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)，作為企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程管理的統(tǒng)一平臺(tái)。基于業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程描述方法和規(guī)范，根據(jù)已經(jīng)建立的統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、補(bǔ)充、完善和優(yōu)化，搭建端到端的流程體系。流程設(shè)計(jì)完成之后，統(tǒng)一發(fā)布實(shí)施，作為企業(yè)內(nèi)部流程執(zhí)行的唯一依據(jù)，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)企業(yè)，一套流程”的管理目標(biāo)。　　第三步：建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理制度。成立專門的部門或者指定相應(yīng)部門承擔(dān)業(yè)務(wù)流程管理的職責(zé)，負(fù)責(zé)組織進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。建立業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、發(fā)布、監(jiān)控、優(yōu)化、變更方面的流程和制度。　　第四步：多管理主題的集成。根據(jù)企業(yè)的管理需要，對(duì)與流程相關(guān)的各種管理主題，例如ISO、HSE、SOX等在業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)中基于統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)“一套流程、多種應(yīng)用”的管理目標(biāo)。　　IDS Scheer的業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)適合于企業(yè)集團(tuán)的多業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，能有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分散建模、統(tǒng)一發(fā)布、集中控制。該系統(tǒng)能支持從業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程實(shí)施、業(yè)務(wù)流程績(jī)效及合規(guī)控制的全生命周期管理。系統(tǒng)基于數(shù)據(jù)庫的流程建模方式，配合IDS Scheer獨(dú)特的“房式建模”方法，能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、組織、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、功能等多管理要素的集成，具有強(qiáng)大的流程分析功能。系統(tǒng)能與多種ERP系統(tǒng)（如SAP）的無縫銜接，實(shí)現(xiàn)IT系統(tǒng)內(nèi)嵌流程的可視化和透明度，促進(jìn)ERP系統(tǒng)實(shí)施效率和效果。該業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)連續(xù)15年被Gartner評(píng)為同領(lǐng)域的第一名，在業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。

責(zé)任編輯：和碩涵

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