ERP在電力企業中的應用現狀與實施困境

2013-12-16 10:47:14 電力信息化　點擊量：評論 (0)

　　本文首先闡述了ERP的核心思想及ERP在電力企業中的應用現狀，論述了目前中國電力企業在實施ERP項目時面臨的困境及解決方案，為電力企業的EPR項目建設提供有益參考。隨著社會的不斷進步和發展，信息技術在各

　　本文首先闡述了ERP的核心思想及ERP在電力企業中的應用現狀，論述了目前中國電力企業在實施ERP項目時面臨的困境及解決方案，為電力企業的EPR項目建設提供有益參考。隨著社會的不斷進步和發展，信息技術在各行各業中應用日益廣泛，其在經濟發展中的作用越來越突出。電力企業作為關系國計民生的支柱性國有企業，擔負著保證國家經濟發展、社會和諧穩定的重任，因此信息技術在電網企業中的發展和應用被廣泛關注。

　　中共中央辦公廳、國務院于2006年5月印發了《2006-2020年國家信息化發展戰略》，把大力推進信息化建設作為覆蓋我國現代化建設全局的戰略舉措。胡錦濤總書記在“十七大”報告中將信息化作為與工業化、城鎮化、市場化、國際化并舉的重大形勢和任務，首次將信息化提升至國家發展的全局高度。國家電網公司是中國電力的領軍企業，為落實國家信息化戰略，推進企業集團化運作、集約化發展、精益化管理及標準化建設，國家電網公司于2006年4月29日明確提出建設“SG186”信息化工程，樹立了建設企業級信息系統的任務和目標。2007年4月29日，國網公司決定采用企業資源計劃（即ERP）系統作為建設信息化企業的核心平臺和主要手段。

　　在電網企業中，企業資源計劃系統成為繼信息管理系統（MIS）、質量體系認證（ISO）及營銷客戶信息系統（CIS）之后獲得深入應用的信息資源管理系統。如今，電網企業在進行ERP系統的開發和應用在系統開發、流程設計、業務需求及維護運行方面均存在大量的難點，如何針對企業特點“量身定做”ERP系統？在實施過程中將面臨怎樣的困境，又該如何應對？這些問題將是電網企業成功實施ERP系統的關鍵，筆者將結合參與ERP項目的建設經驗對上述問題做一一論述。

一、ERP的基本內涵

　　ERP是企業資源計劃（Enterprise Resource Planning）的簡稱，蘊含現代企業管理理念，其核心是在制造資源計劃（MRPII：Manufacturing Resource Planning）的基礎上進一步發展而來的面向供應鏈的管理思想。

　　ERP前身是BPR（Business Process Reengineering），即業務流程重組，由美國的Michael Hammer教授于上世紀九十年代初期提出。BPR的提出迎合了當時美國經濟增長緩慢、通貨膨脹嚴重的經濟形勢，曾被稱作“恢復美國競爭力的唯一途徑”。在20世紀90年代初，BPR進一步發展為MRP及MRPII，最終由美國加特納公司首先提出ERP的概念。當時的ERP面向的只是計算機系統的應用和供應鏈的管理，主要應用在制造業的管理信息系統中。隨著ERP應用的不斷推廣和計算機技術、管理理念的不斷提升，至今ERP已有了更深的內涵。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，把信息集成的范圍擴大到了企業的整個供應鏈，將企業各方面的資源（人力、資金、信息、物料、設備、時間、方法等）進行科學地計劃、管理和控制。為企業加強資產管理、建立高效率供應鏈、規范管理流程、提高精益化管理水平、提高客戶服務水平，為實現設備全生命周期管理奠定基礎，有效促進企業管理水平的現代化和科學化，推動企業在信息時代的生存、發展。

　　ERP系統其實是一種管理理論和管理思想，并不僅僅是一套信息管理系統，但由于這種管理思想必須依附于電腦軟件才得以運行，因此人們常常把ERP系統誤解為一種軟件。實際上，ERP系統涵蓋了企業所有的資源及業務流程，對物流、資金流、信息流進行全面管理和高效集成。一般來說，ERP系統包含的模塊有：銷售管理、采購管理、主生產計劃、物料需求計劃、人力資源管理等。

　　實施ERP系統的過程本身就是一個業務優化與實現的過程，既涉及到組織優化，又涉及到業務數據、流程、制度、處理過程的優化，必須通過企業的各個組織單元或各個部門互相協助才能完成，同時還需要企業領導及業務部門的全力支持和參與。ERP系統的實施過程可以分為前期準備、分析、設計、構建、測試、上線及支持、推廣實施七大階段，其中項目管理、轉變管理以及技術管理貫穿于項目實施的全過程。

二、電力企業ERP建設現狀

　　我國電力企業的信息化發展起步于20世紀60年代，起初只是應用計算機進行復雜數據匯總和計算，逐步發展為基于小型局域網的信息技術，到如今已實現了網絡化辦公，并具有良好的機組配套計算機軟件和硬件設施。但由于電力企業受計劃經濟體制的影響，且在長期內仍保持為壟斷性、國有性的企業性質，從而制約了企業內部資源的優化配置，影響業務運行效率。同時，各個網省公司大都獨立規劃和運作，沒有統一的信息化標準和管理規程。在各公司內部，由于專業的多樣性和復雜性，信息資源系統的建立均基于本部門、本專業的業務需求進行單獨開發和運用，造成企業內部同時運作著成百上千套軟件系統的現象。這些系統配置不同、功能不同、結構不同、開發工具不同、兼容性不同，最終造成各個部門資源孤立，企業上下信息阻塞，給經營和決策帶來極大的障礙。

　　1998年，我國開始在電力行業實行“廠網分家、競價上網”的改革方案，給電網企業帶來了前所未有的市場機遇和挑戰，盡快提高自身的管理水平，優化和管理各種資源成為電力企業的迫切需要。2002年，電力體制改革把電力企業推向了市場，ERP作為一種新興、高效、先進的管理理念引起了電力企業管理者的注意。ERP系統自90年代中期進駐中國以來，已在制造業及商業等傳統行業中得到了廣泛的應用，獲得了較為豐富的實踐經驗和大量的成功案例，但對電力企業來說卻是個新課題。與其他行業相比，電力企業具有一些獨特之處。

　　本文首先闡述了ERP的核心思想及ERP在電力企業中的應用現狀，論述了目前中國電力企業在實施ERP項目時面臨的困境及解決方案，為電力企業的EPR項目建設提供有益參考。
（1）一般意義上的產品是無形的，沒有庫存的概念。由于電量全部上接地區電網，因此生產流程是實時且不可控的。

（2）電力企業中的資產大部分是一次投入較大，損耗率較小的大型電氣設備，而且幾乎沒有地點的變更，生產管理流程主要針對的不是產品的生產而是對電氣設備的維護。

（3）企業首要考慮的是電力系統運行的可靠性及生產安全性，對于企業效益的概念較為淡化。

（4）在很長一段時期內，企業仍要以國家控制、政府參與為主，市場化的程度不深。

　　以上這些特點決定電力企業在運用ERP系統時，無論在功能模塊的選取，還是具體實施進度安排上都有其特殊性。電力企業要提出自己的企業目標和業務需求，并根據企業特點對傳統ERP系統進行取舍、調整和優化，以確定相應的建設重點。經過各家電網企業在實施ERP系統時的研究和總結，電力企業ERP系統的建設重點逐漸明確，即財務管理、設備資產管理、項目管理、物資管理、人力資源管理及營銷管理。財務管理是ERP系統建設的核心，貫穿所有管理模塊之間并在企業內部實現核算，在實現傳統財務會計功能外，向“分析型，集中型”的管理會計轉變；設備管理是電力企業ERP建設的重點，為所有設備的全生命周期管理建立管理平臺，實現“帳、卡、物”的聯動和一致，將原有生產管理各相關系統有機集成，最終實現生產業務的閉環管理；項目管理重點是對項目的計劃、報批、審核、建設、決算的各個環節進行監控，加大上級母公司對下級公司的監管力度，嚴格控制項目的運作流程；物資模塊用于實現的功能是：以具體的物料需求計劃與采購中心提供的供應商信息、客戶信息為基礎，進行科學的規劃和分析，以提高供貨的可靠性和準確性，加強物資管理的實時性、高效性，實現項目管理與設備管理的聯通。人力資源管理是對當前電網企業的人才培養、人力成本規劃等機制進行完善，以績效考核管理為基礎進行提升和強化。

　　目前，國內電網企業的ERP系統建設已經全面鋪開，截止至2009年3月底，國家電網所屬網省公司中，上海、浙江等5家完成成熟套裝軟件的建設工作、北京、陜西等4家試點成功上線，20家網省公司正大力推廣。

三、電力企業ERP建設實施困境與解決方案

1. 思想困境與解決方案

　　在市場經濟風起云涌的當下，電力企業的管理理念及信息系統的發展步伐與許多世界知名企業相比已明顯滯后，管理體制的改革成為電力企業生存和發展的重要保障和迫切需要。但電網企業經過多年的發展，一直沿襲較為穩定的管理模式，并深刻固化在電力企業的各項業務中。從上層管理者到基層員工，對內部管理的提升沒有迫切感，對管理模式的改變或多或少存在著惰性心理和抵觸情緒，即使實行改革也無非是“新瓶裝舊酒”、“上與不上一個樣”。另外，電力企業為壟斷性國有企業，具有全程全網和社會服務的特性，業務管理體系與傳統的ERP系統差別較大，ERP中一般實施內容和閉環業務流程在電力企業中不能完全照搬，只能以閉環規則為指導進行生產、營銷及物資等流程的設計，至今也沒有形成一套成熟、穩定的ERP解決方案體系。筆者認為，ERP作為一種為企業管理者提供管理幫扶及決策支持的高效信息管理系統，必然要以企業管理者的意志為轉移，也只有企業管理者才深刻了解ERP能否為企業帶來效益，這就是EPR實施中要求的“一把手”工程。“一把手”要充分認識到ERP項目對于企業管理模式、管理思想和管理方式帶來的挑戰，同時也要考慮到ERP系統的大投入、多風險及高難度。對于一個運行了幾十年的大型國企，管理體制的傳承、沿襲的慣性問題尤為突出，管理層意識的轉變牽動全局，企業管理者要在充分調查和深入學習的基礎上選擇未來企業管理體制改革的方向。“一把手”的大力提倡、支持和參與要貫穿于改革的始末，為ERP 項目的實施調配所需的資源并積極做出重要業務決策，同時要有預見性的提出解決問題的方案。

2. 組織困境與解決方案

　　ERP的實施主要是進行業務流程重組，即將企業中邏輯上相關聯的業務流程進行緊密連接，取消重復及多余的流程，優化現有流程。在項目實施過程中，ERP系統將全面替代現行的各子公司或部門的獨立作業系統，這必然會與企業內部各層人員的本位意識發生沖突。ERP系統為上層管理者提供了透明管理平臺的同時，也縮小了子公司或部門的權利范圍，取消了基層單位獨立財務核算權，使員工由于擔心失去工作或控制權而產生恐慌，進而催生拒絕變革和接受新系統的不良情緒，直接影響ERP項目建設。在項目建成后，業務部門的各級領導容易回歸原有管理模式，拘泥于原有管理經驗，以舊的管理理念和本部門的利益為出發點來曲解新業務流程，使ERP系統成為名副其實的“面子工程”。組織問題是企業管理者最為重視也是最為敏感的問題，在項目前期調研過程中要實事求是配合咨詢顧問的訪談工作，并充分估計改革對企業組織機構所帶來的變化，對于重點重組的業務部門要進行慎重的決策，認真劃分部門的權力和職責，多方面權衡企業及部門利益，借鑒已上線公司的業務流程重組計劃及組織調整方案，及時與咨詢顧問進行深入溝通，推動項目建設順利完成。

3. 人員困境與解決方案

　　近幾年，隨著企業對新進員工學歷要求的不斷提高，電力企業中員工素質結構、學歷結構參差不齊。具有豐富工作經驗的老員工，人脈網絡廣泛、業務流程熟悉，但平均學歷層次較低，難以突破現有工作模式，學習能力不強，對變革積極性不高；而新進的高學歷員工工作經驗不足，但思想活躍，工作熱情高漲，學習積極性高。在推行ERP項目時，企業管理人員要充分考慮不同員工的情緒，制定卓有成效的培訓計劃及方案，循序漸進、耐心引導，以青年員工為主學習ERP相關知識及系統操作，老員工為主代表企業向咨詢顧問提出具體業務需求。ERP的項目培訓應先從管理層面入手，從上而下向員工灌輸先進的管理技術和管理思想，幫助員工轉變觀念，為后續項目的順利實施打下良好的基礎。在技術層面的培訓應與項目的進展同步、持續進行，在員工中消除ERP知識盲點，為系統的運行、維護、管理提供智力支持。

四、結語

　　ERP是一種先進的管理理念，幫助企業重新建立新的管理體制，將企業的所有資源進行有效的計劃和控制，從而達到降低庫存資金和生產成本的目標。本文主要圍繞ERP在電力企業的應用與實施困境進行了研究和討論，并提出了相應的解決方案。作為電網企業落實國家信息化建設戰略方案的重要實踐，ERP系統建設現已成為各省網信息化建設的重點，希望本文能為從事ERP項目建設工作的學者及工程人員提供有益的幫助。