摘要：“五大”體系實施后，專業管理水平和工作效率必將得到大幅度提升，由于專業間壁壘增高，特別是城區供電分公司合并后配電和營銷專業分開，原來由分公司內部協調而變成兩大管理體系之間的溝通，必然會導致分工不明確、職責真空、業務銜接不暢等現象的發生。為此，就城區線損管理模式及搶修服務管理模式存在的主要問題及解決方案進行了闡述。

　　論文關鍵詞：新體系；線損管理；搶修服務

　　構建“五大”體系是2012年各項工作任務的重中之重，目前已經進入了全面提速的關鍵階段。“五大”體系實施后，專業管理水平和工作效率必將得到大幅度提升，但由于專業間壁壘增高，特別是城區供電分公司合并后配電和營銷專業分開，原來由分公司內部協調而變成了兩大管理體系之間的溝通，必然導致分工不明確、職責真空、業務銜接不暢等現象的發生。為此，筆者就管理模式變化影響較為突出的城區線損管理和搶修服務模式而作以下闡述。

　　一、城區線損管理模式分析

　　“五大”體系建設后，營銷、配電實行專業化管理，給線損管理工作帶來了新的挑戰和更高的要求。

　　1.主要問題及分析

　　主要問題存在于兩個方面：一是線損管理界面問題，二是營配協作問題。

　　（1）對于線損管理而言，以前實行的是城區供電分公司為線損管理的完整單元，實施班組包線路、班員包臺區、營配聯動的線損承包機制。分公司經理是本區域線損管理工作的第一責任人，分管營業、生產的副經理是直接責任人，他們組織協調營銷配電共同分析線損工作重點，協調開展管理降損和技術降損工作。

　　“五大”體系實施后，城區線損管理工作不再由原供電分公司承擔。“大檢修”、“大營銷”對城區線損管理工作沒有明顯界限。如將城區線損工作完全由“大營銷”承擔，則技術降損工作將面臨開展不暢的局面。若將城區線損工作完全由“大檢修”承擔，則管理降損工作同樣也會面臨開展不暢的局面。

　　（2）對于營配協作而言，以前是供電分公司設立專職線損管理人員，負責組織線損分析和營配聯絡，營配專業將根據線損工作重點，統一開展技術降損和管理降損工作。具體為分公司經理組織線損分析例會，協調營配業務疑難問題，合理分配人力資源；主管營業、生產的副經理協調專業溝通問題，分頭組織管理、技術降損工作。線損管理專職人員組織線損具體分析，負責營配聯絡。

　　“五大”體系實施后，原來的城區供電分公司營配緊密聯系的關系被打破。營配對非本專業問題在重要性排序上會降低，對需求方的作業“門檻”會提高，特別是對臺區承包工作沖擊性較大。如何實現“大營銷”、“大檢修”協同運作，是需要著力解決的問題。

　　2.解決方案

　　根據“五大”體系實施后規劃、營銷、配電的業務模式變化，按照“統一領導、分工負責、分級管理、配合協作”的原則，遵循線損率綜合管理、技術降損和管理降損三條主線，適當調整界面，保證線損工作的全過程管理。

　　（1）明確線損管理界面。發展策劃部是線損工作歸口管理部門，是負責線損管理的綜合部門。管理降損由“大營銷”（或稱為客戶服務中心）負責，技術降損工作由“大檢修”（或稱為檢修公司）負責。城區線損指標由“大營銷”和“大檢修”共同承擔，“大營銷”和“大檢修”分別設立專職線損管理人員。

　　（2）落實管理責任。“五大”體系實施后，根據“大規劃”、“大營銷”、“大檢修”的實際情況，重新優化各部門管理職責。

　　1）“大規劃”（或稱為發展策劃部）牽頭負責線損的綜合管理，制定降損規劃、計劃及年度降損項目的立項審核，負責線損率指標的管理和指標完成考核，牽頭負責10千伏配電高壓線損指標完成，定期組織開展線損理論計算工作，負責制定降損措施規劃，進行降損效果的評估等。

　　2）“大營銷”（或稱為客戶服務中心）負責管理降損和臺區承包工作，負責定期組織營業普查和反竊電工作，負責考核電能計量裝置的裝拆維護，負責監督并指導用戶無功補償設備的管理工作，負責地方電廠上網關口及大客戶按月及時核抄電量等。

　　3）“大檢修”（或稱為檢修公司）負責技術降損和配電網經濟運行管理工作，負責電壓、無功設備管理工作，負責制定降損技術措施及無功設備管理并執行，負責結合技改、大修和業擴工程，編制執行技術降損計劃，負責制定配電變壓器經濟運行計劃并實施，負責提高技術降損管理水平，健全線損資料等。

　　（3）深化營配協作機制。建立線損聯合分析制度，由“大營銷”和“大檢修”線損管理人員定期組織共同進行線損分析。對高損線路和異常臺區分別制定管理和技術降損措施，組織開展線損整治專項行動。

　　1）強化營配聯絡機制。圍繞線路和臺區降損工作梳理、優化營銷與生產專業的業務流程，保持各項業務環節能夠持續地融會貫通。由“大營銷”和“大檢修”線損管理人員負責傳遞協調。“大營銷”通過聯絡單向“大檢修”提出停、復電需求，提出業擴驗收、送電需求，提供變壓器運行信息，提供客戶用電負荷、電量、電流、電壓、功率因素等信息，申請協助檢查線路、臺區等。“大檢修”通過聯絡單向“大營銷”提供線路（臺區）變更信息，臨時搶修涉及線損變化信息，提供停電計劃信息，臺區計量裝置裝拆等。

　　2）健全規章制度和考核體系。由省公司規劃、營銷、檢修專業配合，組織制定“五大”體系下協調營配關系的標準制度，明確工作職責、時限和質量要求，完善指標體系和績效考核機制，將營配聯絡執行情況量化為指標并進行考核，從而推動營、配兩專業把對方專業相關工作當成自己的工作來管理。

　　（4）推進信息化建設，提高信息共享水平。將營銷SG186系統和生產PMS系統設置接口，實現資源共享。營配雙方通過系統傳遞業務需求，進入對方流程，以保證需求得到落實。建立基于GIS平臺的營配一體化應用系統，以強化營銷與生產的橫向聯系，打破專業界限，提高線損分析與搶修的準確性和及時性。

二、搶修服務管理模式分析

　　“五大”體系方案中，將95598熱線服務集約到省公司服務中心執行，基于配電故障數量大于計量裝置故障的考慮，在一般情況下，供電故障搶修職能設置在“大檢修”（或稱為檢修公司）。

　　1.主要問題及分析

　　主要問題存在于兩個方面：一是內外線責任分歧的處理，二是客戶產權故障處理問題。

　　（1）內外線責任。傳統的搶修服務模式是由市公司95598座席員受理故障報修工單時，對故障類型進行初步判斷，然后直接派工至供電分公司配電修理班（事故搶修班）或計量班處理故障。當因故障類型初步判斷不清而出現營銷、生產處理責任爭議時，協調鏈條短，處理速度快，矛盾可在供電分公司內部得到解決。

　　“五大”體系實施后，95598的業務受理實行省級集中，故障報修單由省級服務中心派發至市公司“大檢修”（或稱為檢修公司）配電遠程工作站，待判斷故障類型后派工至“大檢修”配電搶修班或“大營銷”計量部進行處理。當因用戶報修描述不清而錯誤判斷故障時，會造成配電或營銷人員多次往返現場，或因此產生營銷、配電相互推諉現象，如矛盾不能快速得到解決，則有可能上移到省級95598或外部監管熱線，引起客戶超級投訴，服務質量下降。

　　（2）客戶產權故障處理。在實際工作中，經常出現因物業棄管、客戶自身原因等問題出現的報修，因產權界面問題供電企業無法處理，因而引起客戶不滿的情況。以往，一般由供電分公司積極與有關部門溝通，充分利用自身的資源，消除了大量的矛盾，有效地防止了事件升級。“五大體系”實施后，供電分公司資源已經不復存在，這類問題很難解決。

　　2.解決方案

　　為提高搶修服務效率，避免因供電企業內部責任爭議造成的客戶服務事件發生，有必要建立新的處理機制。

　　一是建立故障報修聯合處理機制。接到報修后，一旦出現短時間無法查清屬于哪個專業的故障，或需要由營銷與配電兩專業共同處理的工作任務，在故障查清或消除之前，兩專業需要保持現場工作狀態，相互協作，直至故障查清或故障徹底消除，并得到雙方認可。

　　為了確保供電搶修人員到達故障現場后可以第一時間為客戶處理故障，提升客戶滿意度，建議將“大營銷”計量維修人員安排到“大檢修”配電搶修班實行24小時插班工作，共同負責供電企業產權的故障維護搶修。當接到遠程工作站派發的故障搶修工單后，配電修理人員與計量維修內線人員一同到達故障現場查找故障原因，并及時進行處理。

　　二是積極探索有償服務。為了有效解決非供電企業產權的故障維修難題，可以學習一些省電力公司的有效做法，試點開展供電有償服務以此來滿足客戶個性需求，同時拓展外延服務空間，兼顧用戶的承受能力，爭取政策制定出臺供電服務收費標準，實行供電延伸服務，有效解決客戶產權故障處理問題。

　　“五大”體系建設政策性強、操作難度大，隨著工作的不斷深入和新舊機制的更迭，需要各體系提高溝通協作，樹立“公轉”意識，克服“自轉”傾向，樹立服務大局意識。營配作為緊密聯系的兩個專業，更需要不斷總結、優化、完善運行體系，確保經濟效益和服務質量的提升。