摘要一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系是供電企業(yè)成長和發(fā)展的必備，也是公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的主體內(nèi)容之一。文章以中山供電局為例，通過業(yè)務(wù)流程梳理等步驟，提出了基于一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的管理方案。該方案切實(shí)促進(jìn)了生產(chǎn)管理水平提高，實(shí)現(xiàn)班組減負(fù)，釋放管理紅利，可作為其他企業(yè)推進(jìn)一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)提供思路。

關(guān)鍵詞：一體化作業(yè)；生產(chǎn)管理；業(yè)務(wù)流程協(xié)同；六西格瑪管理

中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司(以下簡稱“公司”)以“萬家燈火、南網(wǎng)情深”作為核心價(jià)值觀，為了應(yīng)對(duì)形勢(shì)變化和轉(zhuǎn)型升級(jí)，公司制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，要求分三步建成國際先進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)。戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之間需要架設(shè)一座橋梁[1]。在眾多戰(zhàn)略落地實(shí)施中，一體化標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)是最為有力的方法，該體系能讓企業(yè)作為一個(gè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)作，能提升集團(tuán)管控能力、提升公司整體效益的目的。

1.1 為主動(dòng)落實(shí)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向

中山供電局(以下簡稱“中山局”)成立至今取得了不菲的供電業(yè)績，但也存在制度體系不完善、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺失、不易執(zhí)行等問題，為了落實(shí)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，必須要厘清組織架構(gòu)、管理制度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系的相互關(guān)聯(lián)，為員工制定清晰的工作步驟，這依賴于一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的執(zhí)行。

1.2促進(jìn)安風(fēng)建設(shè)的必然選擇

2016年，中山局安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)將繼續(xù)以網(wǎng)、省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，結(jié)合企業(yè)深化創(chuàng)先工作契機(jī)，秉持“既定目標(biāo)不變、繼續(xù)努力不變”的原則，按照“整體提升、重點(diǎn)突破”的工作思路，全面推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系在各業(yè)務(wù)中的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。這需要與一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系協(xié)同推動(dòng)才能成功。

1.3提升內(nèi)部管理的關(guān)鍵舉措

各地市局本地化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在應(yīng)用過程中，普遍存在未能落實(shí)剛性管理要求、風(fēng)險(xiǎn)管控要求未真正融入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)清單對(duì)業(yè)務(wù)覆蓋面不全、各部門對(duì)本地化的顆粒度理解不一樣等共性問題。另外，業(yè)務(wù)部門間橫向協(xié)同工作不順暢，在業(yè)務(wù)管理的目標(biāo)與要求不一致、流程間協(xié)同點(diǎn)不清晰、交互標(biāo)準(zhǔn)不明確。這些都需要通過一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)來改變。

2.1工作目標(biāo)

中山局以“強(qiáng)基礎(chǔ)、建規(guī)范”為實(shí)施方針，通過建立“完整、通用、規(guī)范”的生產(chǎn)一體化業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，形成工作標(biāo)準(zhǔn)，在操作中解決“干什么，怎樣干”的問題，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)領(lǐng)域的“一體化、規(guī)范化”管理，通過管理機(jī)制的實(shí)施最大程度地釋放管理“紅利”，幫助班組真正“減負(fù)”。

2.2建設(shè)思路

DAMIC模型又稱為六西格瑪改善模型，通過對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行界定(Define)、分析關(guān)鍵原因(Analyze)、評(píng)估和監(jiān)控問題(Measure)、改善問題(Improve)和控制(Control)[2]，為許多企業(yè)帶來了豐厚的收益。將該模型應(yīng)用于中山局的一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的思路見圖1所示。

3.1業(yè)務(wù)流程協(xié)同梳理

業(yè)務(wù)流程協(xié)同梳理是界定核心問題和關(guān)系關(guān)鍵原因的基礎(chǔ)。

(1)梳理說明。中山局安全生產(chǎn)領(lǐng)域涉及設(shè)備管理、安全管理和調(diào)度運(yùn)等核心業(yè)務(wù)流程。編制梳理說明是梳理工作的第一步。為避免中山局各部門對(duì)業(yè)務(wù)流程協(xié)同理解不一致，優(yōu)化流程接口，制作生產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程梳理說明主要包括流程基本信息說明、協(xié)同點(diǎn)信息說明、填寫信息說明等。

(2)梳理協(xié)同點(diǎn)。流程協(xié)同點(diǎn)在流程圖中表現(xiàn)為上一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)并非本部門執(zhí)行或者下一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)屬于其他部門執(zhí)行[3]。生產(chǎn)領(lǐng)域流程協(xié)同點(diǎn)為設(shè)備部/安監(jiān)部/調(diào)度中心與其他部門/外部單位業(yè)務(wù)流程銜接的節(jié)點(diǎn)，該節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)跨部門/單位之間的業(yè)務(wù)信息交互、工作銜接。

(3)判斷類型。根據(jù)生產(chǎn)領(lǐng)域流程協(xié)同點(diǎn)的工作類型，本項(xiàng)目將協(xié)同類型劃分為三類：

①信息交互。指在業(yè)務(wù)活動(dòng)中，需要數(shù)據(jù)交互或信息共享的業(yè)務(wù)。

②質(zhì)量門。指指檢查、判斷業(yè)務(wù)事項(xiàng)是否可以進(jìn)入下一階段或流程的質(zhì)量控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

③時(shí)間協(xié)同。指在業(yè)務(wù)活動(dòng)中，對(duì)流程節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間提出明確要求，并要求各環(huán)節(jié)的時(shí)間協(xié)同配合。

(4)判斷是否關(guān)鍵、是否信息化。關(guān)鍵協(xié)同點(diǎn)需結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)，從以下三個(gè)方面入手進(jìn)行判斷：

①流程節(jié)點(diǎn)對(duì)流程整體效率、質(zhì)量的影響程度；

②流程節(jié)點(diǎn)執(zhí)行難度；

③流程節(jié)點(diǎn)要求協(xié)同難度。

一般情況下，建議每個(gè)業(yè)務(wù)流程至少一個(gè)關(guān)鍵協(xié)同點(diǎn)。判斷是否信息化可分為是否實(shí)現(xiàn)信息固化和是否需要信息化兩個(gè)方面。

3.2分析確認(rèn)問題

通過使用經(jīng)典調(diào)查方法，包括訪談法、問卷法、觀察法，實(shí)施評(píng)估和監(jiān)控問題，進(jìn)一步確認(rèn)核心問題的發(fā)現(xiàn)發(fā)展情形。

(1)跨部門溝通訪談。訪談法是指調(diào)查員通過有計(jì)劃地與被調(diào)查對(duì)象進(jìn)行交流，以了解有關(guān)實(shí)際情況的方法，其特點(diǎn)為：

①可雙向溝通；

②控制性強(qiáng)；

③實(shí)用性廣；

④成功率高；

⑤技巧要求高；

⑥具有主觀性；

⑦訪談?dòng)幸欢ǔ杀尽?/p>

通過跨部門溝通訪談，可提出流程優(yōu)化方向，促進(jìn)流程節(jié)點(diǎn)的綜合最優(yōu)。

(2)基層單位問卷調(diào)研內(nèi)容'>調(diào)研。本項(xiàng)目的問卷調(diào)查內(nèi)容：人員基本情況、班組管理工作、信息系統(tǒng)使用情況、班組工作績效指標(biāo)、專業(yè)工作調(diào)研。每個(gè)維度包含選擇性問題和開放性問題，涉及事實(shí)的問題采用選擇性，有關(guān)了解看法的問題用開放性。

(3)任務(wù)觀察法。任務(wù)選取原則[4]：

①涉及較多業(yè)務(wù)協(xié)同點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程；

②涉及安全生產(chǎn)領(lǐng)域核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程；

③在工作中頻繁出現(xiàn)問題的業(yè)務(wù)流程。

通過任務(wù)觀察法，避免跨部門訪談和基層單位問卷調(diào)研的過分主觀帶來的信息不對(duì)稱。

4解決方案主要是四點(diǎn)：

(1)明確業(yè)務(wù)流程5W1H。業(yè)務(wù)指導(dǎo)書以生產(chǎn)管
理制度為基礎(chǔ)，以生產(chǎn)領(lǐng)域管理實(shí)踐為參考，分析。通過分析橫向協(xié)同存在問題、協(xié)同類型和優(yōu)化方向，基于補(bǔ)充修編業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，進(jìn)一步明確規(guī)范每項(xiàng)業(yè)務(wù)的5W1H工作要素，不僅保證了生產(chǎn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的規(guī)范化，也便于讓表單執(zhí)行者能夠清楚、方便地知道“怎么正確的干事”。

(2)明確流程接口，梳理形成流程接口列表?；跇I(yè)務(wù)流程關(guān)鍵協(xié)同點(diǎn)，通過分析對(duì)比跨部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，發(fā)現(xiàn)跨部門的業(yè)務(wù)流程協(xié)同點(diǎn)缺失，各部門對(duì)業(yè)務(wù)流程協(xié)同理解不一致，提出流程接口優(yōu)化建議，最終形成《安全生產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程接口優(yōu)化清單》。

(3)分析提出信息固化需求。根據(jù)梳理的業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵協(xié)同優(yōu)化建議，并考慮優(yōu)化建設(shè)的信息固化需求，供各業(yè)務(wù)部門一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)修編過程參考采納，形成《安全生產(chǎn)領(lǐng)域橫向協(xié)同信息固化需求方案》。

(4)研究跨部門工作任務(wù)安排協(xié)作機(jī)制。班組負(fù)荷重主要表現(xiàn)是“表單多”、“突發(fā)工作多”、“臨時(shí)任務(wù)多”等，對(duì)此對(duì)策有：

①制定管理橫向協(xié)同機(jī)制。

②制定臨時(shí)性工作準(zhǔn)入機(jī)制。

通過深入研究中山供電局的生產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程，建立一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，主要取得成效有：

(1)促進(jìn)生產(chǎn)管理“規(guī)范、高效、減負(fù)”。中山局共梳理生產(chǎn)領(lǐng)域200份業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，317項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，分析形成732個(gè)流程協(xié)同點(diǎn)，79個(gè)流程交接點(diǎn)。通過調(diào)研內(nèi)容'>調(diào)研訪談的方法了解協(xié)同問題點(diǎn)，針對(duì)各問題點(diǎn)提出解決方案，將個(gè)別少數(shù)人已經(jīng)提煉好的優(yōu)秀的工作經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠹易鍪碌臉?biāo)準(zhǔn)。促進(jìn)業(yè)務(wù)流程橫向協(xié)同，各部門對(duì)流程協(xié)同點(diǎn)5W1H達(dá)成共識(shí)，消除作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系與安全風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)管理體系的“兩張皮”問題。促進(jìn)業(yè)務(wù)流程上下貫通，使員工按規(guī)矩干活，“都干一樣正確的事、都一樣正確的干事”，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理“規(guī)范、高效、減負(fù)”。

(2)釋放管理紅利。推行一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)于加強(qiáng)制度化管理，全面規(guī)范生產(chǎn)領(lǐng)域各項(xiàng)業(yè)務(wù)有著積極的作用。通過規(guī)范業(yè)務(wù)流程，消除了各級(jí)之間原本存在的模糊地帶，消除了因業(yè)務(wù)邊界模糊而帶來的額外工作，減少了員工需查找大量制度文件的工作，減輕了工作中由工作方式不統(tǒng)一、工作方法落后等因素導(dǎo)致的額外負(fù)擔(dān)，最大程度的將管理的“紅利”釋放出來，幫助班組真正“減負(fù)”，確保班組規(guī)范化管理取得實(shí)效。

一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系是南方電網(wǎng)下屬各供電企業(yè)成長和發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是落實(shí)南網(wǎng)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的主要措施之一。中山供電局通過對(duì)對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程協(xié)同梳理和調(diào)研訪談等方式確定了生產(chǎn)管理中出現(xiàn)的橫向協(xié)調(diào)、上下貫通等問題，并針對(duì)性提出了基于一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的管理方案。實(shí)際統(tǒng)計(jì)表明，中山局的方法促進(jìn)生產(chǎn)管理水平提高，實(shí)現(xiàn)班組減負(fù)，釋放管理紅利，可作為其他企業(yè)推進(jìn)一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的借鑒。

[1]高翔. 一體化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)在南方電網(wǎng)制度化管理進(jìn)程中的應(yīng)用實(shí)踐[J]. 管理者經(jīng)營,2015,09: 53-54.

[2]李 波. 六西格瑪管理方法在項(xiàng)目質(zhì)量管理中的應(yīng)用[D ]. 上海, 上海交通大學(xué), 2010.

[3]曹利. 淺析訪談方法的選取及其在企業(yè)規(guī)劃調(diào)研中的應(yīng)用[J]. 東方企業(yè)文化, 2015,06: 98-100.