供電分局配網結算管理現狀及其精益化管理策略研究

黃錦輝

(廣東電網有限責任公司東莞樟木頭供電分局，廣東東莞523000)

[摘要]隨著中國電網建設的不斷深入，建筑對于配電網需求越來越高。而在實際的操作過程中，業主項目部也承擔了配網工程結算的審核工作。從實際的執行效果來看，施工單位以往的結算模式存在顯著的結算體系不科學的問題，進而導致了回款與結算模式的不遵從現象。以此為對象，結合具體的工程案例探究其精益化管理的具體優化過程與模式，希望能夠為后續的結算管理提供必要的理論依據。

關鍵詞 配網施工結算 管理精益化 改造 管理策略

中圖分類號F426.61

1項目結算精益化管理的必要性

項目結算速率受到多方面的因素影響，在實際的結算過程中通過變更管理模式能夠有效降低可控影響因素的負面效應。其必要性大致分為如下幾個方面：一是通過精益化管理能夠找到施工過程中的管理漏洞，進而在工程段交付、工程量統計以及工程物料成本控制方面有所突破，進而達到有效控制成本的目的;二是形成合規的交付文件，客觀上降低了審計的工作難度，宏觀上提升了審計及結算的效率;三是對工程量變更實現有效的統計，避免在驗收過程中的退款率提升。上述三個方面對于結算效率具有顯著的影響，進而對于提升企業品牌形象、形成有效的資金回流提供必要幫助。

2供電分局配網施工管理現狀及問題

在實際的施工過程中，由于其存在一定的施工量不遵從。圖紙不遵從等現象而導致了結算困難。上述問題的存在，根本原因是沒有形成科學的管理體系。以具體的項目為例，筆者認為其在實行配網結算管理過程中主要存在如下幾方面問題：

第一，現場施工工程量與結算施工工程量不相符。由于在設計階段沒有充分考量施工的實際情況，或者在施工現場管理以及物料管理過程中沒有做到精細化管理體系的構建，進而使得結算施工量與設計施工量存在一定的差距(見表1)。此種現象的存在，往往會導致審計審查時的退款金額較多，進而客觀上增加了審計的工作量，也拖延了回款速率。

第二，重復核對現場工程量。當一個單項工程竣工投產后，投產當日施工方沒有及時核對現場工程量，需待其他時間重新安排核對工程量，浪費大量人力和時間。

第三;工程完工后現場工程量與施工圖紙不符。竣工圖增、漏項與現場不符的現象常有發生，當現場出現工程量變更時，施工負責人沒有第一時間或無辦理變更手續，導致工程完工后現場工程量與施工圖紙不符，對現場工程量的核對及結算工作造成重要的影響。

第四，竣工投產停電計劃報送不及時。現場施工進度無專人跟進，土建工程完工后不能及時交豁電氣進場施工，延誤工期，導致停電計劃報送不及時，影響工程結算及時率。

上述四方面問題是現階段配網結算管理過程中客觀存在的主要問題。就其問題產生的原因，大致可以分為如下幾個方面(見圖1)：

由圖1我們不難看出，其配網結算緩慢的主要原因主要可以分為施工原因與結算原因兩個方面。其中，施工原因所形成的結算緩慢主要是由于施工不遵從所造成的，就其根本則為施工客觀因素以及主觀因素等原因造成的工期延長。而在結算原因方面則可以分為系統性原因：如驗收程序復雜、工程符合耗時等;管理原因：結算施工量與設計施工量存在差異、圖紙標示不清晰等。

3基于結算管理的精益化管理策略

通過上文的研究我們不難發現，在配網結算管理中由于受到施工工期拖延以及結算核對中主客觀因素的影響，其存在一定的管理性問題。在規避了系統性風險的不可消除特性之外，我們需要通過完善管理制度來對其結算管理進行優化。根據現有的研究結果我們證實，利用精益化管理模式對結算問題及因素進行分析，進而產生科學的管理策略是一種有效的優化途徑;而在實際的精益化管理實施過程中其大致可以分為如下幾個環節：

3.1要因分析

針對上文所梳理的主要原因進行逐一排查，按照其可控因素及其在結算滯后中的占比確定不同子因素的主因屬性。其中，主因的確定為后續的對策制定以及相關的執行提供基本方向。

3.2對策制定

針對具體的主因制定行之有效的策略，其具體內容如下：

首先，以單項工程為基礎，對招標文件、報價的內容，包括項目、工程量、單價及計算方面進行檢查核對(見表2)。

其次，為了盡可能做到竣工結算不漏項，可在工程即將竣工時，組織召開由業主項目部、監理單位、設計單位、施工單位等相關人員參加的辦理竣工結算預備會議，做好核對準備工作。

再次，做好工程結算項目精準化管理，劉結算過程中的工程數量、材料數量、變更手續、竣工交接等方面進行精益化管理，制定工程啟動驗收申請表、現場工程量確認表、電氣試驗報告、物資核對清單、工程設計變更通知單、竣工驗收報告等各個施工結算環節進行精益化管理制度，在結算過程中嚴格按照精益化模式執行，并且要求工程項目各負責單位或者負責人確認簽字，方便結算核對一致，以達到順利結算的目的。

3.3對策實施

在工作管理方面：從一個工程的規劃立項、工作計劃、工程質量、施正過程中存在的問題、設計變更、竣工驗收、現場核對工程量等全方位對工程進行把控，使工程結算項目做到精益化管理。

在管理共享方面：每月召開工程項目進度工作會議，由各負責人對各自負責的項目進行逐H_介紹，對施工過程中存在的問題制定相應的控制應對措施，并互相交流施工過程中的工作、技術經驗。按照“竣工投產一單，及時結算單”的工作思路，全面應用整個結算工作。對不同的工程類型采取專門負責人跟蹤負責的工作機制，提升工程結算精益化水平，實現配網、業擴工程結算審核報告“零差錯”目標。

在施工管理方面：在施工管理方面，通過合理的工程量交付以及工段驗收來增加現場的遵從性。按照不同的施工類別，管理優化如下：第一，土建工程方面。土建工程完工之后應在2個工作日內完成電纜線路土建工程中間驗收的交安手續(如：有頂管工程量的完成通管記錄等)。第二，工程量確認方面。核實現場實際工程量，由電氣、土建現場負責人將核實的工程量填好現場工程量確認表格。現場工程量核對時，施工單位、監理單位、結算審核中介、此主單位等單位必須到達單項工程竣工現場，共同確認每個項目的工程量，并在現場工程量確認表上簽名確認。第三，在電氣安裝方面。電氣安裝工程完工當天就完成三級自檢手續，核實現場實際工程量，由電氣安裝現場負責人將核實的工程量填好現場工程量確認表格，修改好手稿竣工圖交至結算負責人處，并對提交的工程量準確性簽名確認。竣工投產前應由試驗班負責相關試驗工作并出具電氣試驗報告，于工程投產當日將試驗報告帶到施工現場。第四，在物資管理方面。工程項目投產及核實工程量之后，應在2個工作日內，由相關負責人與材料員完成物資核對、清單工作，包括領料、退料、報廢、調撥等，物資完成核對后應簽名確認。第五，在工程變更方面。單項工程根據實際情況需要改變工程量的，需在工程量變更提出的當日，根據實際情況由土建或電氣負責人填好最終變更聯系單。

4總結

通過上述的精益化管理體系建設，本單位在配網工程結算管理中取得了重大的成效。一是由2015年配網工程項目中總審計應扣比例5.56%，下降到了2016年的0.11%; ，是2015年配網工程結算及時率的75%提高到了2016年的100%。由此證明，本文所研究的精益化管理策略能夠有效地提高結算效能。希望在后續的工作過程中能夠予以堅持及發揚。

參考文獻

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