戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式

　　衛(wèi)哲：小企業(yè)未來十年將發(fā)生的巨大變化是：它們將由“80后”和“90后”主導(dǎo)。阿里巴巴希望可以代表這一批即將在未來十年發(fā)生巨大變化的中小企業(yè)。過去只把“80后”和“90后”當(dāng)做消費(fèi)者的趨勢去分析是不夠的，他們是未來十年中國經(jīng)濟(jì)的主體。

　　在阿里巴巴，我們不單把“80后”、“90后”當(dāng)作機(jī)會去看，更把他們作為公司的愿景來思考。我們會思考，“80后”、“90后”如果成為經(jīng)濟(jì)主體，還有什么問題要我們?nèi)ソ鉀Q。我們是用解決問題的方法去制定戰(zhàn)略。

　　“求大同，存大異”文化

　　衛(wèi)哲：在多元化環(huán)境下，要獲得客戶和員工的信任就要“求大同，存大異”。“大同”，就是我們必須有一個共同的夢想。我們的夢想，是“讓天下沒有難做的生意”。有了夢想，就可以求大同。“存大異”怎么做到?就是高度的透明。所有馬云的講話、我在董事會上的發(fā)言、股東大會等，我們都是對員工現(xiàn)場直播的。董事會除了不能提前披露的數(shù)字，所有的內(nèi)容都放在我們的網(wǎng)上，任何員工都能看到。集團(tuán)高級合伙人的會議，100多個人開會，我們在內(nèi)網(wǎng)上向1萬多員工直播。用透明保證這種信任。

　　我們不斷減少流程和規(guī)章制度。有些公司，每年要放進(jìn)去很多規(guī)章制度，通過流程來管理。阿里巴巴認(rèn)為流程就是法律，法律多了，道路就弱了。我們不是簡單地看是人治還是法治。阿里巴巴堅(jiān)持的是德治，以德治公司。

　　阿里巴巴有一句名言，“讓平凡的人做不平凡的事，充分調(diào)動他們的積極性和潛能”。首先，定位每個人都是平凡的人。這非常關(guān)鍵。很多互聯(lián)網(wǎng)公司提倡精英文化。我們不可能有18000人的精英，這18000人肯定都是平凡人組成的。有的同事說，看到一個精英成功，對他其實(shí)沒有什么激勵作用。馬云不斷說，“我考三次大學(xué)沒有考上，一定很平凡，如果你們覺得今天我是成功的，那每個平凡的人都能成功。”

　　在企業(yè)文化的營造過程中，所有人處于一個非常平等的地位。如果我們中間有人認(rèn)為自己是不平凡的，是不平凡的人在領(lǐng)導(dǎo)一些平凡的人，這種企業(yè)文化就不可能成功。阿里巴巴更多的是一種校園文化，這可能跟馬云當(dāng)過老師有關(guān)系，他最早的同事是由老師、學(xué)生組成的。我們公司，“總”這個字是聽不到的，叫“老師”、“同學(xué)”的更多。我們更多的是還原、保持一種校園文化。如果你們在我們園區(qū)拍攝，會拍到我們?nèi)コ燥垺⒔∩怼⒊瑁形邕€有老鷹捉小雞的游戲，這和大學(xué)、中學(xué)很像。

　　在這個大家都喜歡校園文化里，雖說有些人會違規(guī)，喜歡政治化的等。“求大同，存大異”一樣適用。只要這個“大異”里沒有違反起碼的底線，就可以。阿里巴巴對文化和價值觀是有考核的。價值觀不是天生的，是訓(xùn)練出來的。道德的很多標(biāo)準(zhǔn)，也是被訓(xùn)練出來的。而阿里巴巴的業(yè)績這些“實(shí)”的東西，我們通常是虛做。也就是業(yè)績做得再好，在阿里巴阿的考核也只有50分。還有50分和業(yè)績是沒有關(guān)系的。我們是虛的實(shí)做，實(shí)得虛做，用這套機(jī)制保證文化和價值觀的訓(xùn)練和傳承。

　　對一些業(yè)績做得很好、價值觀很不好的員工，我們稱之為“野狗”，會把他“打死”。而那些價值觀很好，卻從來拿不到業(yè)績的員工，我們叫“小白兔”。“小白兔”，我們不會“亂棒打死”，但會把它換換位置，多一個機(jī)會，換一個地方，可能就不是“小白兔”了。

　　營造文化、價值觀，最高領(lǐng)導(dǎo)者、業(yè)務(wù)主管和人力資源主管三者扮演的角色

　　衛(wèi)哲：文化價值觀是馬云這樣的創(chuàng)始人和CEO義不容辭的責(zé)任。創(chuàng)始人和CEO，必須是文化價值觀的來源，根正才能苗紅。很多人問馬云現(xiàn)在管什么，他管的就是文化價值觀。我的很多時間、精力，也放在我管的上市公司的文化、價值觀上。

　　一線主管是員工能看到的、文化價值觀的載體。所以，我們很多關(guān)于價值觀的課程都是我上的。我要告訴那些主管，從被人管到管別人是有本質(zhì)區(qū)別的。管別人意味著你有權(quán)扮演上帝了，有權(quán)招人、開除人，但必須明白人不是工具，以人為本，是把資本給你，不要把團(tuán)隊(duì)當(dāng)作你的工具。

　　價值觀的傳遞者在阿里巴巴還有一個角色，那就是由HR充當(dāng)?shù)?ldquo;政委”。政委體系在阿里巴巴有幾個特點(diǎn)，第一個是阿里巴巴HR和員工的比例，大概在1∶50左右。以前在跨國公司這個比例是1∶200。第二個特點(diǎn)是完全貼近第一線。我們HR的座位，全在業(yè)務(wù)部門分散工作。第三，我們的HR很多是能打仗的，從業(yè)務(wù)第一線做起的，對于那些沒有做過業(yè)務(wù)第一線的HR，我們都會讓他在業(yè)務(wù)第一線鍛煉。所以，阿里巴巴沒有所謂的HR專家。相當(dāng)多的HR都是從業(yè)務(wù)第一線轉(zhuǎn)崗過來的。做一段時間的HR，可能要再回爐業(yè)務(wù)第一線。這個過程中，HR是要懂業(yè)務(wù)的，能夠在業(yè)務(wù)主管不在的時候代理業(yè)務(wù)。所以我們一直提倡，HR編制是業(yè)務(wù)伙伴。

　　建設(shè)健全的組織能力的建議

　　衛(wèi)哲：第一個建議，文化和價值觀不要寫在墻上，需要CEO或者創(chuàng)始人、董事長自己來承擔(dān)價值觀和文化建設(shè)的任務(wù)。第二，價值觀需要用一套完整的體系來保障。價值觀必須為公司的使命和愿景服務(wù)。不能文化、價值觀是一套，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是另外一套，必須言行一致。很多CEO價值觀講得很好，作的決定卻不符合價值觀，員工不會相信。

　　很多公司把價值觀作為合規(guī)性的參考，只要不觸犯高壓線就沒問題。阿里巴巴不是把它作為業(yè)績之外的東西。必須先有價值觀，通過好的價值觀，做到的業(yè)績才有效，否則業(yè)績幾乎是白做。