四、主要成因分析

企業內部控制存在問題的成因是多方面，既有人為原因，也有制度原因。主要有以下幾種：

(一)所有權與經營權制約失衡導致內部控制權責不清

兩權分離是現代企業的重要特征，而所有權與經營權的有機制約是現代企業健康發展的前題和保證。從某種意義上講，內部控制就應當是所有者對經營者的控制，即應當體現所有者的意志和要求。但實際上，所有權往往是缺位的或虛擬的，經營者實質性擁有了對企業資產的控制權和處置權，明顯地出現了所有者對經營者約束不力，其結果則會產生經營者濫用職權、謀取私利、獨斷專行等后果。這樣，勢必導致企業控制失靈、會計信息依需而做、內部審計形同虛設。

(二)內部控制的所有者主體意識得不到體現使內部控制弱化

內部控制是控制主體意志的體現，控制者都希望成為控制主體以實現其控制目標，但由于企業經營者成了現實的會計控制主體，直接控制著會計信息的生成和利用;而所有者成為虛擬的控制主體，其對經營者的控制則主要是通過由經營者所提供的財務會計信息來實現的。這樣一種所有者和經營者客觀存在的關系，再加上雙方利益上的矛盾甚至對立，從而形成了企業內部信息失真的土壤，并弱化了內部控制的作用。

(三)所有者與經營者利益上的矛盾使內部控制的目的對立

對于所有者來說，他們期望獲得真實的企業信息，并據此客觀評價企業的經營成果、正確估計其財務狀況以便進行未來投資決策;另外，他們還希望能夠控制會計政策使其向維護所有者利益方面傾斜，確保自己投入資本的保值與增值。而對于經營者來說，則可能因其不會過多地關心企業長遠發展而采取與所有者相反的會計政策，在多數情況下他們更看重短期經營效益給自己帶來的利益，這種短期利益驅動體現在會計上則為夸大經營成果，掩蓋決策失誤和經營損失，侵占或損害所有者利益。這就必然使得所有者與經營者在內部控制目的上產生嚴重分歧，經營者會利用其掌握的實質上的控制權為自己謀取利益。

(四)行政和大鍋飯思想的影響

電力行業具有自然壟斷性，在計劃經濟時期實行政企合一的管理模式，發展靠國家、效益靠政策、管理靠行政，企業缺乏市場競爭意識、風險意識和效益意識。電力部門不僅僅是個企業，而是與工農生產和人民生活息息相關的公共事業，是現代化建設的先行者。電力企業職工整體素質的高低，不僅影響本企業的發展，同時也影響著整個社會環境，影響著社會經濟的快速發展。從電力公司目前的情況來看職工“吃大鍋飯”思想嚴重，素質不高，專業人才不多，很難適應時代發展的需要。在行政方面，自經濟體制改革后，要求政企分開，但在實踐中執行并不徹底。一方面，以各種形式改頭換面但仍然存在的主管部門，基于權利和利益的雙重考慮，仍把持著對企業的行政干預，客觀上企業并無真正的理財自主權;另一方面，在計劃經濟體制下，被國家“呵護長大”的企業，主觀上也還保留著吃“大鍋飯”的意念。而政府對經營不善企業的盲目保護機制，又助長了這種意念，企業干好干壞一個樣，致使加強內部控制的動力不足。　(五)外部監督乏力

企業在經營管理活動中會受到來自企業以外的財政、稅務、銀行、審計等各種監督機制的約束，但這些監督機制隸屬于不同職能部門，工作中各行其是，沒有形成一個綜合整治的合力，使得監督機制弱化。

(六)企業文化落后，內部控制執行者素質不高，使得與內部控制要求不協調

很多企業沒有很好地將企業制度與文化、習慣、行為標準很好地結合起來。企業文化與企業管理者的素質是密切相關的。只有管理者有高尚的道德、健康的人格和完善的價值觀念，才能影響和激勵企業文化的建設。而企業形成獨特的文化氛圍的基礎是員工素質的提高，所以，必須重視和加強對員工的培訓教育。但現實情況是，由于經營者的短期行為，不重視職工的教育培訓，教育基金沒有保證，職工素質得不到提高，導致企業效益滑坡，形成惡性循環;教育手段弱化，只重視思想品德、制度宣傳的軟性教育，而忽視對道德敗壞，踐踏法制者的硬性規定處罰教育;管理措施不力，對管理者、會計人員、內部審計人員缺乏職業化系統管理，內部激勵機制不夠完善。

五、企業內部控制的對策

企業內部控制是一個系統工程，涉及企業的方方面面。作為一項制度建設，其客觀成份越多，科學性越強。內部控制建設應當堅持理論與實際緊密結合的原則，制定出針對企業自身特點的內控制度來，不可千篇一律。

(一)推進公司法人治理結構建設，規范法人治理結構

公司法人治理沒有一個公認的定義，但它涉及企業兩個最為基本的問題：權利結構和責任。對于公司而言，權利結構主要是指股東會、監事會和董事會的建立以及經理層的聘任。英國模式的法人治理結構把重心放在董事會的建立上，在引入非執行董事的基礎上，建立了薪金監督委員會、提名委員會、審計監督委員會作為對執行董事的權利制衡。責任是指企業對誰負責的問題，狹義地對股東負責，廣義地對包括股東在內的各利益團體負責，無論對誰負責，都要求企業要確保會計信息合法、合規、真實和公允，并保證股東價值最大化和其它團體的利益。

股權結構和出資人性質在很大程度上決定了法人治理結構的差異。新改組后的電力企業是以國有資本、法人資本和集體資本為基礎;隨著改革的深入，股份制資本的比重將逐步擴大。因此，新組建的電力企業在內部不同的層面上，法人治理結構是多樣化的;而且這種多樣化將隨著電力企業不同的發展階段而不同。從某種程度上講，電力企業改革是公司法人治理結構的改革。新改組成立的電力企業，應繼續把內部資產重組工作放到完善公司法人治理結構的高度去認識。而公司法人治理結構的建立和完善，涉及到各種管理手段的綜合運用。主要包括組織建設、人事管理、工資改革、財務控制和監察審計。根據公司法人治理結構當前熱點問題與財務管理有關的工作應抓好以下四個方面。一是設計一套切實可行的經濟指標考核評價體系，并嚴格與干部的升降和收入掛鉤;二是對企業高層管理人員的收入實施有效的財務監控;三是建立利潤或股東價值最大化機制，減少盡可能“吃成本”的現象;四是，對各個層面的財權進行有效制衡。

(二)以“協調”作為雙元控制主體下企業內部控制的基本目標建立約束和競爭機制

1.通過切實有效的協調，找到所有者和經營者共處的均衡點和平衡點

在存在雙元控制主體的現代企業中，最為突出的矛盾是雙方“利益不一致”和“信息不對稱”。企業所有者希望通過經營獲利使資產增值，實現企業價值最大化;經營者“直接”控制企業經營的過程和會計信息的生成和報告方式，其希望由此解脫受托經濟責任并獲得期望報酬。因此，決定了在雙元控制主體構架下的企業內部控制首要的也是基本的目標應該是協調雙方的利益和矛盾。只有通過切實有效的協調，找到所有者和經營者共處的均衡點和平衡點，才能實現現代企業內部控制的基本目的。

2.建立約束和激勵機制是實現現代企業雙元控制主體“協調”的內部控制目標的有效辦法

進一步完善和強化企業內部自我約束機制，使企業經營工作得到進一步健康發展;進一步增強依法經營意識，善于用法律規范企業的經營行為，依法維護企業的合法權益。推行全員、全過程成本控制方法，扼制成本增長高于銷售收入增長的勢頭。強化審計和財務監督，建立資產經營責任追究制度，加大考核獎懲力度，推行全過程財務監督，嚴格財務紀律，建立規范有序、遵紀守法的經營秩序。控制是一種約束人們行為按既定目標運作的系統化機制，但控制的過程和方式并不僅僅是約束和限制，同時也包括了協調、激勵和促進。在實踐中企業存在許多具體做法，較為典型的是將經營者的報酬與經營業績掛鉤。

(三)優化內部環境，強化內部管理

好的環境條件是內部控制制度得到貫徹執行的關鍵，也是企業成功的基礎。要創造一個具有高度親和力、凝聚力和競爭利的企業，必須要有內部環境條件的支持，即企業文化的支撐并通過公司財務管理系統和財資管理系統的實施，實現管理集成化，決策信息化，業務處理電子化三個主要目標，并達到整合優化企業內部環境，增強內部控制的主要目的。如，華電國際。華電國際經過十年的風雨已經成長為國內電力行業的佼佼者。公司在改革的過程中，始終堅持“以人為本，安全第一、效益至上”的企業宗旨，大力宏揚“以制度人，以文化人”的企業理念，抓管理、抓發展、抓隊伍、抓創新使公司管理水平不斷提高;公司致力于探索和實踐具有公司特色的企業文化，加強了公司的綜合實力和整體素質，加速了與國際一流管理水平的接軌。

1.要注重企業文化建設的實質和形式的有效結合

企業文化的外在形式和表現是很重要的，它可以鼓舞士氣、凝聚力量，營造一種積極熱情和充滿朝氣的氛圍。但形式畢竟是形式，它永遠代替不了內在素質的建設。外在形式好學，而內在價值觀的形成卻要經過長期艱苦的磨練。文化作為通過教育和模仿而傳承下來的行為習慣，對于各種制度安排都將產生直接影響。所以企業文化的培養和塑造更應注重內涵。

2.要注重領導素質的提高

領導的言行對文化的建設起著至關重要的作用，他的言行將決定著企業文化建設的方向和內容，決定著企業文化建設的形式和內涵。所以，企業內部控制制度的建設和企業文化建設都受到企業管理者個人意志和素質的影響。為此，一是增加外部監控力度，提出建設標準和條件，全力推動企業內部控制制度的建立和執行;二是要選好企業負責人，要讓真正干事業的人擔任領導工作;三是企業負責人要以身作則，嚴格要求自己，要珍惜國家、投資者和職工給予自己的工作機會，踏實敬業，一切從企業的發展著想，自覺遵守企業內部控制制度和企業的價值觀念的規范要求。

3.要強調協作和團隊精神的培養

協作和團隊精神是一個企業競爭力的力量源泉，在企業文化的建設中，必須強調團隊精神的認同感，如果沒有這種價值觀上的認同就會出現企業內控制度難以執行，盲目突出自己的現象。企業的競爭力主要來自于企業內部的協作和團隊精神，這是現代市場經濟條件下的客觀要求。因此，企業必須創造、保護和倡導協作精神和團隊精神的良好氛圍。

4.明確責任分工，把牢“三道防線”

提到內控，不少人總認為內控主要是稽核部門的事，應該由稽核部門牽頭此項工作。稽核人員也存在一些模糊認識。筆者認為，正確處理內控與內審的關系，對于加強企業內控實屬必要。

內控首先是經營管理部門的工作。內部控制是公司合理保證其各項目標實現的動態過程。內控程序涉及工作的確立，風險的識別和分析，針對風險研究定控制措施，并對所采取的控制活動進行監督評審等等。這些控制業務顯然首先是各級經營管理部門的基本職責。設計適應業務發展的組織結構，配備合格的經營管理人員，制定合理和嚴格的規章制度，確立正確的目標和戰略決策系統等是加強內控的必要環境條件。

對內部情況進行監督評審猶如設立一道道防線，而第一道檢查監督的防線就應由經營管理部門的各級負責人堅守，應不斷在日常工作中監督評審內控的整體效果，要對內控的情況和問題及時進行分析和研究，把大量主要的風險問題在第一道防線予以切實解決。這里他們不僅要深刻地自我評價所開展的控制活動，還要提出改進控制和進一步化解風險的措施，并交上級主管驗證。這種自我評價要規范化和制度化，必要時實行離崗檢查和交叉檢查的制度。