三、新形勢下企業(yè)管理對財務(wù)信息化的要求

電力體制改革的直接結(jié)果是組建了多個全國性的公司和多個區(qū)域性的公司。它標志著我國電力體制改革的重大進展，從此電力行業(yè)將進入一個嶄新的發(fā)展階段。對于新組建的各大集團公司而言，對財務(wù)信息化的要求將會更加突出，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)如何從集團公司的角度，以信息化的手段加強對各分、子公司的財務(wù)進行有效的管理和控制，這是一個從組建階段就應(yīng)該著重考慮和解決的問題。

對企業(yè)經(jīng)營活動進行控制的本身就是對企業(yè)財務(wù)活動進行控制。新組建的各企業(yè)集團旗下都有著幾十個甚至數(shù)百個分子公司，它們在地理上處于分散狀態(tài)，各自都曾受不同背景、不同領(lǐng)導和不同制度的影響，在企業(yè)利益、管理風格和核算方法上都不同，因此表現(xiàn)出不同的企業(yè)文化和經(jīng)營風格。如果不及時的將這些不同的文化和風格進行統(tǒng)一和規(guī)范，管理上就可能出現(xiàn)一盤散沙或者力不從心的局面，就有可能違背了改革的初衷。因此，就要對這些企業(yè)的財務(wù)信息管理實現(xiàn)同步管理，加強財務(wù)的監(jiān)管，提高集團的資金利用率，避免出現(xiàn)因“亂擔保、亂借款、亂投資”等行為所帶來的損失。

(二)在原有的體制下，廠、網(wǎng)之間的投入、價格、成本、收益、現(xiàn)金流等都沒有明確劃分、獨立評價，廠、網(wǎng)分開之后，發(fā)電企業(yè)和供電企業(yè)都必須從獨立企業(yè)的角度去精確地進行各項核算和評價。

由于過去是一體化經(jīng)營模式，電廠是純粹的報章制費用單位，沒有明確的成本核算概念;電網(wǎng)既是輸電企業(yè)也是供電企業(yè)，只負責電力營銷，沒有明確的利潤觀念。隨著改革的深入，各電力企業(yè)由一體化轉(zhuǎn)為競爭化，徹底打破了原有的壟斷格局。在發(fā)電環(huán)節(jié)，發(fā)電企業(yè)原則上都要成為獨立電廠，要與電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)在財務(wù)、人事上完全脫鉤，即“廠網(wǎng)分開”。所有電廠每天數(shù)次向電網(wǎng)報出自己所要求的上網(wǎng)電價，而市場將各電廠的報價從低到高進行排列，并按所需電力負荷的預測，從低價開始錄取，錄滿為止。未被錄取的電廠將面臨不能發(fā)電的危險，因此，這將促使發(fā)電廠最大限度地降低電廠造價和運行成本。在電力的終端銷售環(huán)節(jié)，由于實行供電商在各供電區(qū)之間的市場準入，可通過頒發(fā)供電許可證，培養(yǎng)更多的電力零售商，實現(xiàn)競爭。

(三)發(fā)電企業(yè)的競爭將會日趨激烈，要想創(chuàng)造出極強的盈利和競爭能力，則須降低成本(主要是燃料成本)、優(yōu)化配置、精確報價這也是財務(wù)信息化的核心需求。

由于在電力交易市場存在激烈的競爭，將會面臨因為報價過高而停發(fā)電的危險，因此發(fā)電企業(yè)非常需要一個包含燃料管理、成本費用控制、融資管理、價格測算和競爭報價等在內(nèi)的一體化的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，以保證在競爭過程中處于領(lǐng)先地位。

(四)對于新成立的電網(wǎng)公司而言，失去了“以廠養(yǎng)網(wǎng)”的利潤來源后，電網(wǎng)企業(yè)只能通過開源節(jié)流、加強內(nèi)部管理、提高資源的運行效率來增加效益。

在輸變電環(huán)節(jié)，一個電網(wǎng)可以向其它電網(wǎng)報價競爭，同時也必須允許其它電網(wǎng)將價格更低的電力銷售給自己區(qū)內(nèi)的企業(yè)。本地區(qū)有電不用，而從其它地區(qū)買電，這對計劃體制來說是不可思議的。因此，電網(wǎng)公司對于購電費管理、銷售管理、資金管理、投資和融資管理、成本控制、資本性支出的控制等的管理需求比改革前更為突出，迫切需要建立一套以全面預算管理為核心的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。

四、電力企業(yè)財務(wù)信息化的發(fā)展趨勢

(一)財務(wù)信息化將會實現(xiàn)高度集中的管理模式，會從單一會計主體的分布式管理模式發(fā)展到以集團公司為主體的集中式管理和控制模式，并進一步延伸到上下游企業(yè)(用戶)

由于電力產(chǎn)品本身具有的不可儲存的特性，從發(fā)電、輸電到配電和供電都需要高度的協(xié)同處理，必須采取資源的有效配置和統(tǒng)一調(diào)度。受此影響，電力行業(yè)的財務(wù)管理也應(yīng)采用集中式的管理。過去受技術(shù)手段的制約，只能處理單一會計主體的信息，各關(guān)聯(lián)會計主體之間不能進行很好的信息貫通;今天，隨著廣域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、大型數(shù)據(jù)庫、高速性能CPU的出現(xiàn)，使在地理上分散的一個集團公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)集中存放和統(tǒng)一處理成為可能。

在集中模式的管理體系下，從管理、控制、評價的角度，原有的各下屬會計主體對應(yīng)于一個或多個責任中心;從企業(yè)資源的角度，各會計主體的資源將成為整個集團公司資源的一部分;從核算的角度，各會計主體仍然保持相對獨立，能分別形成對外報告。分公司和某些重要的控股子公司都應(yīng)該按此方式管理。

另外，作為管理信息系統(tǒng)的發(fā)展方向，必然會把管理范圍從本企業(yè)、本集團擴展到上下游企業(yè)(客戶)。例如：把上游的發(fā)電企業(yè)和其他設(shè)備(服務(wù))供應(yīng)商和下游的客戶與電網(wǎng)企業(yè)本身納入到同一個系統(tǒng)，實現(xiàn)信息和資源共享。互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)交換標準的發(fā)展，正在為這種超越單個企業(yè)和集團、理性配置和優(yōu)化整個社會資源的系統(tǒng)提供越來越成熟的工具和平臺。

(二)財務(wù)信息化將會以財務(wù)資金活動為核心，貫穿企業(yè)整個經(jīng)營活動的全過程，將會從財務(wù)部門本身的管理業(yè)務(wù)發(fā)展到企業(yè)所有與財務(wù)狀況相關(guān)的業(yè)務(wù)

企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，企業(yè)資源配置和控制的依據(jù)和目的，是以企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營要素(包括人力、物力、財力)的優(yōu)化和企業(yè)的利潤最大化為依據(jù)和目的。而財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營狀況最集中的體現(xiàn)，是企業(yè)管理架構(gòu)中核心的部分。企業(yè)的(而不是部門的)財務(wù)管理信息建設(shè)，應(yīng)當包括所有與企業(yè)財務(wù)狀況相關(guān)的業(yè)務(wù)過程。

(三)應(yīng)用范圍從管理部門延伸到原始業(yè)務(wù)發(fā)生點

為了實現(xiàn)對企業(yè)資源、企業(yè)財務(wù)狀況的實時、動態(tài)的配置、管理和控制，必須把應(yīng)用范圍延伸到原始業(yè)務(wù)發(fā)生點。應(yīng)該根據(jù)具體的業(yè)務(wù)，來確定原始業(yè)務(wù)發(fā)生點，要嚴格按照統(tǒng)一規(guī)定的業(yè)務(wù)流程發(fā)生，不能隨意改變。

(四)財務(wù)信息化提倡時效性，數(shù)據(jù)的采集將會從滯后提高到實時

對信息時效性的要求可分為獲取信息、資源配置和狀態(tài)控制兩類。獲取信息對時效性的要求較低，可以允許有一定的延時，實現(xiàn)的成本也較低，可以采用數(shù)據(jù)分散存放和處理，通過數(shù)據(jù)同步定期集中的方式或直接通過廣域網(wǎng)查詢。

資源配置、狀態(tài)控制對實時性的要求非常高，要求完全實時。如：按照甲供電局某一備品的儲量，調(diào)配到乙供電局;按照省電力公司對某一供應(yīng)商的授信，控制各下屬企業(yè)對該供應(yīng)商的付款等，都不允許在配置、控制時有任何的延時。由于實現(xiàn)的成本較高(因為完全的實時只能在數(shù)據(jù)集中存放的方式下實現(xiàn))，需要高性能的數(shù)據(jù)中心主機和高速可靠的網(wǎng)絡(luò)。因此，在財務(wù)信息系統(tǒng)實施時，應(yīng)按照不同的獲取信息或資源配置和控制的要求，確定時效性的等級，這也決定了財務(wù)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)存放方式和業(yè)務(wù)處理模式，即在需要進行實時資源配置和控制的范圍內(nèi)，數(shù)據(jù)必須實現(xiàn)集中存放，業(yè)務(wù)將進行統(tǒng)一處理。

(五)財務(wù)信息系統(tǒng)的功能將會從事后的核算發(fā)展到實現(xiàn)全面管理、控制、評價和優(yōu)化

全面管理是以優(yōu)化企業(yè)的整體資源為目標，完整地配置、計量、記錄企業(yè)所有與財務(wù)狀況相關(guān)的業(yè)務(wù)資源和業(yè)務(wù)活動，并進行詳盡的核算、統(tǒng)計、分析、考核，以實現(xiàn)物流、資金流、信息流、增值流、工作流的統(tǒng)一管理。

按照全面預算管理的思想，把按照公司發(fā)展戰(zhàn)略和各期的目標編制的各項預算分配、分解到各個對象、項目、作業(yè)和流程，實行實時、動態(tài)、嚴密的預算控制和流程控制。對所有的經(jīng)濟活動和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)管理和控制的各種需要進行多角度、多層次的查找、比較、分析，建立不同類型的企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況的評價體系，提供對管理決策的支持，提高企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境下的競爭力。