24000名“阿里人”：阿里巴巴如何打造成功的企業(yè)文化?

2014-12-31 11:56:21 大云網(wǎng)　點擊量：評論 (0)

14年前，它還只是由18個人初創(chuàng)的電子商務(wù)公司，而今已經(jīng)成長為一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業(yè)態(tài)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，旗下坐擁10余家子公司，而其眼中最重要的資源——阿里人(員工)已經(jīng)擴(kuò)容到24000人。與此同時

收放自如：管理不是一種控制

對于阿里而言，一切規(guī)章和制度的出發(fā)點是“調(diào)動每一個人的積極性和創(chuàng)造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。

不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一種控制，那是工業(yè)文明時代的思維，因為標(biāo)準(zhǔn)化流程的情況下強(qiáng)調(diào)的是管理效率;但是互聯(lián)網(wǎng)時代技術(shù)革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發(fā)員工的自主性。”盧洋表示，在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，人力管理應(yīng)該徹底地轉(zhuǎn)換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來的創(chuàng)新瓶頸。

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工就可以放手去做，集團(tuán)會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的;在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。

不僅鼓勵員工的自由創(chuàng)作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒有職位大小高低之分。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如剛剛?cè)肼毜囊晃粏T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

“對于員工的培養(yǎng)不是簡單依賴于一個完整的培訓(xùn)體系，后者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓(xùn)。”盧洋認(rèn)為，這些培訓(xùn)只是企業(yè)員工培養(yǎng)的基本動作，而更關(guān)鍵的在于員工自主性的培養(yǎng)，“我們整個制度是鼓勵創(chuàng)新，而且是容錯的，給員工一定的空間，實戰(zhàn)中的磨煉對其成長是最有幫助的，員工在這個過程中，享受到成就感，享受到成長的快樂”。

這使得阿里文化中所強(qiáng)調(diào)的“快樂工作”成為可能，不僅是小的制度安排，在整個晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。

不過，自由而活躍的“分子”如何納入到整個組織的有機(jī)體中?員工自主性如何與企業(yè)的需求相匹配?這就需要給“自由”加一個前提，比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達(dá)到一定的水平。“這樣就避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證真正優(yōu)秀的人才流動起來，這樣才是‘活水’。”盧洋說。

HR坐鎮(zhèn)：2/3出自業(yè)務(wù)部門

正如接受采訪的阿里員工所強(qiáng)調(diào)的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是幫助業(yè)務(wù)部門完成簡歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，HR屬于一個戰(zhàn)略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業(yè)務(wù)在一起，能夠成為業(yè)務(wù)的伙伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。

要達(dá)到這樣的預(yù)期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業(yè)務(wù)和員工的需求，因此阿里的HR團(tuán)隊構(gòu)成也很多元化，500多人中的2/3來自于技術(shù)、產(chǎn)品、運營等各個業(yè)務(wù)部門，而只有少數(shù)是來自專業(yè)的HR出身。

這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細(xì)致周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的“家書”計劃會給所有員工的家屬寄出一份個性化定制的期刊，其上詳細(xì)介紹了該員工一年的工作情況;而在阿里設(shè)定的“一年香，三年醇，五年陳”的員工成長軌跡中，部門也會在關(guān)鍵成長時期第一時間為員工送上鼓勵，比如到第五年的時候，HR會提前發(fā)郵件提醒部門主管，后者會像慶祝生日一樣為員工做準(zhǔn)備。

在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏鐵腕的角色。可以說，除了大部分公司HR的常規(guī)動作，阿里的HR責(zé)任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進(jìn)行嚴(yán)格審核，避免發(fā)生“用人部門急于開展工作而忽略價值觀考察”的情況;而在日常業(yè)務(wù)開展過程中，阿里的HR也有一個特殊的設(shè)計，會給各個業(yè)務(wù)部門配置專人，進(jìn)行現(xiàn)場督導(dǎo)巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發(fā)展。正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個毛細(xì)血管一樣，深入到每一個業(yè)務(wù)。“即便部門業(yè)務(wù)發(fā)展良好，但是可能違背了阿里的價值觀，那么HR也會跳出來提出質(zhì)疑。”