準(zhǔn)確判斷當(dāng)前全球能源轉(zhuǎn)型所處的階段、能源企業(yè)重組的內(nèi)在邏輯和方向，對于我國能源企業(yè)加快轉(zhuǎn)型，具有十分重要的借鑒意義。

今年早些時(shí)候，德國意昂和萊茵集團(tuán)兩大能源巨頭再一次進(jìn)行新的戰(zhàn)略調(diào)整，與以往相對簡單的集團(tuán)之間吸收合并、集團(tuán)內(nèi)部拆分整合等不同，此次重組涉及德國排名第一第二位的能源集團(tuán)之間基于產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的重塑，決心和力度之大震撼行業(yè)內(nèi)外。

生產(chǎn)歸生產(chǎn)，服務(wù)歸服務(wù)

能源低碳化轉(zhuǎn)型已成為當(dāng)今能源發(fā)展的主旋律，在新一輪能源變革中，德國是先行者之一，而德國能源企業(yè)發(fā)揮了主要作用。為主動(dòng)應(yīng)對德國“棄核”帶來的資產(chǎn)減值損失，以及市場化進(jìn)程不斷加快的挑戰(zhàn)，德國意昂和萊茵集團(tuán)內(nèi)部相繼進(jìn)行資產(chǎn)重組。意昂將煤炭、石油、天然氣及核電等業(yè)務(wù)拆分，成立新的上市公司Uniper,意昂持股46.65%;萊茵則將可再生能源和配售電業(yè)務(wù)等打包分拆，成立新的上市公司Innogy，萊茵持股76.8%。

此次重組則在兩大集團(tuán)之間進(jìn)行，涉及面較廣，相對較為復(fù)雜。按照協(xié)議內(nèi)容，意昂將獲得萊茵持有76.8%股權(quán)的Innogy公司的電網(wǎng)資產(chǎn)，并自愿向Innogy少數(shù)股東提出現(xiàn)金收購要約。萊茵將獲得意昂收購Innogy之后的16.67%股權(quán)，并獲得意昂在萊茵Emsland和Gundremmingen兩家發(fā)電廠所持有的少數(shù)股權(quán)，以及Innogy對奧地利能源公司Kelag持有的股權(quán)，同時(shí)，萊茵將向意昂支付15億歐元現(xiàn)金。交易預(yù)計(jì)于2019年底完成，交易規(guī)模將達(dá)220億歐元。

由此，兩家公司業(yè)務(wù)將完成垂直細(xì)分。重組后的意昂集團(tuán)將專注于電網(wǎng)業(yè)務(wù)及為下游客戶提供能源解決方案，擁有德國60%的配電網(wǎng)份額，更加專注于配電網(wǎng)絡(luò)、智能電網(wǎng)、電動(dòng)汽車充電、能源供應(yīng)、能效服務(wù)和智慧家庭解決方案，致力于成為歐洲能源轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新力量。萊茵則“取回”Innogy的可再生能源發(fā)電業(yè)務(wù)和天然氣存儲業(yè)務(wù)，并接手意昂的可再生能源發(fā)電業(yè)務(wù)，主營傳統(tǒng)發(fā)電和可再生能源業(yè)務(wù)、天然氣以及能源貿(mào)易業(yè)務(wù)，因此成為更加純粹的電力生產(chǎn)商。

針對此次重組，德國總理默克爾表示相信德國的能源公司會(huì)找到實(shí)現(xiàn)能源轉(zhuǎn)型和可持續(xù)能源供應(yīng)的最佳途徑。資本市場也有積極反應(yīng)，消息公布第一個(gè)交易日，意昂和Innogy股價(jià)分別有3.8%和0.5%的漲幅，萊茵則有2.6%的下調(diào)，但此后連續(xù)反彈至此前水平;從兩個(gè)月以來的股價(jià)走勢看，意昂、Innogy股價(jià)保持持續(xù)微弱上漲勢頭。

市場化洪流中的“自我救贖”

此次兩個(gè)集團(tuán)間的專業(yè)化重組，意義不止于集團(tuán)間的資產(chǎn)優(yōu)化，更重要在于兩個(gè)集團(tuán)對未來競爭格局的堅(jiān)定布局，以及由此重塑歐洲能源版圖。

1.產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈進(jìn)一步細(xì)分與優(yōu)化。1776年，亞當(dāng)˙斯密在《國富論》中提出，國家變得富裕的動(dòng)力來自技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，核心是社會(huì)化分工與市場這只“看不見的手”。而我們往往更多強(qiáng)調(diào)市場的力量，對社會(huì)化分工的作用關(guān)注不足。此次兩大集團(tuán)間的資產(chǎn)互換也僅僅是能源轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)下德國公共事業(yè)公司自身轉(zhuǎn)型的開始，交易使得兩家企業(yè)可以專注于能源與電力市場產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的不同領(lǐng)域，這也可能預(yù)示著公共事業(yè)公司一體化的傳統(tǒng)商業(yè)模式行將終結(jié)。德國電力市場競爭加劇導(dǎo)致的電力批發(fā)電價(jià)暴跌，以及“棄核”導(dǎo)致巨額的核電退役費(fèi)用，幾乎讓這些能源巨頭在過去十年間經(jīng)歷了一次業(yè)績“自由落體”，2009年，意昂集團(tuán)創(chuàng)造了80億歐元的利潤，而在2016年意昂則虧損近80億歐元，而在同年，萊茵集團(tuán)虧損超過50億歐元。“因變求變”是德國能源企業(yè)根據(jù)形式變化，采取加速資產(chǎn)剝離，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化而進(jìn)行的“自我救贖”。

2.著眼培育未來核心競爭力進(jìn)行戰(zhàn)略布局。一方面，可再生能源、分布式能源技術(shù)與市場的快速發(fā)展，以發(fā)、售為主要商業(yè)模式的意昂和萊茵等傳統(tǒng)電力企業(yè)，營收大幅縮減，毛利壓縮嚴(yán)重，積極尋求轉(zhuǎn)型、按產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)分市場進(jìn)行布局，是培育未來核心競爭力的重要手段。另一方面，從生產(chǎn)率的變化趨勢看，一個(gè)長經(jīng)濟(jì)周期結(jié)束會(huì)與一場重大技術(shù)革命的潛力消耗殆盡相聯(lián)系，生產(chǎn)率的變化必然會(huì)經(jīng)歷緩慢上升、快速上升和逐漸下降的階段，在能源新技術(shù)革命尚處“前夜”的關(guān)鍵時(shí)期，“重組式創(chuàng)新”是提高全要素生產(chǎn)率的重要途徑。另一方面，此次戰(zhàn)略重組一定程度上，是這些能源企業(yè)服務(wù)德國工業(yè)4.0國家戰(zhàn)略的具體舉措。

3.重塑歐洲能源版圖。此前，意昂和萊茵原本是能源市場領(lǐng)先但同時(shí)也是最保守的企業(yè)，如今則領(lǐng)銜創(chuàng)下劃時(shí)代的重大交易，可以說是全球能源轉(zhuǎn)型的“風(fēng)向標(biāo)”。交易完成后，意昂將成為進(jìn)一步整合歐洲電網(wǎng)的“巨人”，也成為未來智慧電網(wǎng)和電力解決方案的“王者”，預(yù)計(jì)2022年綜合效益可達(dá)8億歐元。萊茵則一口氣取得約8GW的可再生能源發(fā)電容量，未來還將取得1.5GW的裝機(jī)容量，憑此一舉成為歐洲第二大風(fēng)力發(fā)電商和第三大綠色發(fā)電商，“綠色”形象進(jìn)一步提升。在歐洲各國政府將可再生能源發(fā)電補(bǔ)貼政策轉(zhuǎn)為市場競價(jià)的背景下，可再生能源發(fā)電規(guī)模越大，也就擁有更高的定價(jià)話語權(quán)和市場競爭力。

重組式創(chuàng)新值得借鑒

德國能源低碳化轉(zhuǎn)型之路并不平坦，但德國政府目標(biāo)明確，步伐堅(jiān)定。意昂和萊茵等傳統(tǒng)能源企業(yè)深受轉(zhuǎn)型的“長痛”，主動(dòng)以變應(yīng)變進(jìn)行“救贖”，不斷嘗試資產(chǎn)減損、資產(chǎn)剝離與分拆、企業(yè)間重組等舉措。相關(guān)啟示如下：

1.能源企業(yè)轉(zhuǎn)型離不開政府等各方支持。為加速能源低碳化轉(zhuǎn)型，與我國相類似，德國實(shí)行可再生能源強(qiáng)制上網(wǎng)(FIT)政策，但由于可再生能源發(fā)電成本較高，以可再生能源附加費(fèi)或其他形式存在的補(bǔ)貼最終將推高終端電價(jià)，2006-2014年年間，德國居民電價(jià)從18.9歐分/千瓦時(shí)上漲到29.4歐分/千瓦時(shí)，上漲幅度為50%，可以說，這與德國政府和民眾的支持顯然分不開。另一方面，德國能源企業(yè)申請收回在2011-2016年交納的63億歐元核燃料稅稅金，這勢必可大幅改善德國能源企業(yè)財(cái)務(wù)狀況以緩解財(cái)務(wù)壓力。“一增一減”體現(xiàn)的是德國政府對德國能源企業(yè)能源轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定支持。而此前，德國意昂和萊茵集團(tuán)拆分成立Uniper與Innogy公司，并在短短5-9個(gè)月內(nèi)在德國證券交易所上市，以及此次德國總理與反壟斷部門對意昂和萊茵集團(tuán)資產(chǎn)置換及產(chǎn)業(yè)重組，持積極態(tài)度來看，政府給予了積極支持。

2.專業(yè)化重組模式值得借鑒。此次意昂和萊茵之間專業(yè)化重組整合，是能源轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)下德國能源公共事業(yè)公司轉(zhuǎn)型的一次嘗試，是在身處困境中的一次“自下而上”資產(chǎn)整合與優(yōu)化的一次嘗試，更是改變以往“贏了對手，輸了時(shí)代”競合關(guān)系的一次嘗試，目的是實(shí)現(xiàn)共同困境下的互利共贏。與當(dāng)前我國發(fā)電集團(tuán)之間的吸收合并相比，德國兩大巨頭間基于產(chǎn)業(yè)鏈上下游重組整合的做法，值得國內(nèi)企業(yè)進(jìn)一步研究和借鑒。

3.重視培育核心競爭力。我們觀察到，從2011年德國堅(jiān)定棄核以來，兩大集團(tuán)一直深處巨額虧損的“泥淖”。從前面分析可以看出，一方面不斷進(jìn)行資產(chǎn)重組與整合，另一方面更是著眼未來核心競爭力，在高附加值的能源服務(wù)業(yè)務(wù)與儲能、電動(dòng)汽車充電樁等新興業(yè)務(wù)板塊加大布局，以及加大在美洲和東南亞可再生能源市場的投資，此次基于價(jià)值鏈的整合，更是力圖鞏固在歐洲乃至能源市場的優(yōu)勢，加速培育核心競爭力，假以時(shí)日，意昂和萊茵必將重返世界一流能源企業(yè)的前列。對我國能源企業(yè)來說，當(dāng)前，一方面要以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，在“去”上著力，另一方面，更要在“補(bǔ)”上發(fā)力，尤其要拓寬思路，可研究借鑒重組式創(chuàng)新思路，加大創(chuàng)新實(shí)施力度，積極培育新動(dòng)能,不斷增強(qiáng)核心競爭力，促進(jìn)國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大。