德國傳統能源巨頭的轉型之路

2017-05-03 20:57:55 大云網　點擊量：評論 (0)

巴登-符騰堡州能源集團作為德國四大傳統能源巨頭之一，巴登-符騰堡州能源集團(EnBW)近年來面臨著來自能源轉型的巨大壓力。EnBW所在的巴登-符騰堡州位于德國西南，其人口和面積均為德國第三大聯邦州，其經濟實力和

巴登-符騰堡州能源集團

作為德國四大傳統能源巨頭之一，巴登-符騰堡州能源集團(EnBW)近年來面臨著來自能源轉型的巨大壓力。

EnBW所在的巴登-符騰堡州位于德國西南，其人口和面積均為德國第三大聯邦州，其經濟實力和競爭力在德國排名第二，在整個歐洲也名列前茅。巴符州的經濟以制造工業為主，特別是與汽車相關的制造業，奔馳、保時捷、博世等國際知名公司總部及工廠都落戶于此。卡爾斯魯厄理工、海德堡大學、斯圖加特等著名高等學府以及所帶動的創新創業園區也支撐起巴符州成為整個歐盟地區的科研創新高地之一。

EnBW的營收主要來自售電(包含發電和用電端)和售氣，輸配電網運營的過網費收入為主要支撐。其電源結構仍以傳統的非可再生能源為主。2016年，其可再生能源裝機容量為3140兆瓦，非可再生能源(包括核電)的裝機容量為10442兆瓦。這樣的能源結構對于EnBW在能源轉型大勢中十分不利。

轉型之困

日本福島核電事故發生后，整個國際社會幾乎談“核”色變。德國政府在事故發生兩個月后宣布在2022年前提前關閉德國境內所有核電站，并在隨后加速了“能源轉型”戰略。這一戰略在棄核的同時，還設立了到2050年可再生能源需占德國能源比例的80%，到2020年實現二氧化碳減排40%的硬性目標。

截止到2016年，EnBW可再生能源發電裝機容量僅占總裝機容量的23.1%，而可再生能源發電量只占總發電量的15.6%，這兩項指標都遠低于德國平均水平。在德國能源轉型革命中，EnBW面臨諸多問題有待解決。

其一，核能發電占比高(核電裝機容量占總裝機容量的21.6%，核電發電量占總發電量的40%)。EnBW有兩座正在運行的核反應堆到2020年前必須關閉，加上在2012年已經關閉的3座反應堆，棄核后期費用巨大。

其二，占裝機容量超過50%的火電機組利用小時數不高。由于光伏、風電等可持續能源發電的邊際成本幾乎為零，而火電尤其是煤電又要為高額的碳排放買單，導致火電機組的利用小時數越來越少。

其三，EnBW也存在著大公司的通病，即公司結構過于復雜，內部管理成本高，決策流程緩慢。每當有一些改革的需求，公司相關部門之間總是出于自己的利益，互相推諉。

其四，大幅下降的市場電價和高昂的自身經營管理成本，也導致了EnBW在全面市場化競爭的售電市場舉步維艱。特別是在價格透明、低利潤，但又是營收重要支撐的大客戶市場中，EnBW長期處于虧損狀態，競爭不過其他靈活的售電公司，2015年虧損達4000萬歐元。

此外，EnBW還是一家國有控股企業，巴登-符騰堡州州政府和州內地方政府共持有EnBW超過95%的股份，其員工享有類似于國家公務員的編制待遇，人員調整或裁員對于EnBW來說非常困難，公司的重要決策如公司拆分也會受地方政府的巨大影響。相比之下，作為民營企業的另一家巨頭意昂集團在這方面就比EnBW靈活得多。

大象跳舞

自2011年德國能源轉型加速以來，EnBW不得不直面自身傳統能源存量多的困難，根據自身的情況，發揮體量大的優勢，從而應對能源轉型。

2012年，新的CEO Dr.Frank Mastiaux 先生上任，在他的領導下，EnBW制訂了全新的戰略目標“2020計劃”，希望能使業績恢復到能源轉型之前的巔峰水平。其主要內容包括：在資產方面大量投入，到2020年在發電側，新能源發電比重從2012年的12%至少提升到50%，公司將新能源發展的重點放在風能上;大量投資基礎設施領域，擴建電網;注重創新發展，重點關注電動車、智慧城市、智能家居、智能電網、能效管理等領域;改建、升級原有的設備，保證可靠性。

然而，距離2012年已經過去了5年，現實離EnBW的目標還有一定的差距。五年間，新能源發電的比重只增加了不到4個百分點，距離2020年50%的目標還差遙遠的35個百分點。而新能源發電的裝機容量增長狀況也不容樂觀，2011年到現在，陸上風電也只從200兆瓦增加到了336兆瓦，2015～2016年只增加了不到100兆瓦，這對2020年1750兆瓦的目標，也十分遙遠。

EnBW當然也發現了問題，因此加大了投資的力度。2015年相關投資額達10億歐元，2016年超過了20億歐元，相信投資的增加能夠幫助EnBW加速轉型。

EnBW從2013年開始集團內部整合，并且將原集團下屬的2～30個子公司合并成一個母公司，只將核電、輸網、配網等幾個由于經濟核算需要和法律規定必須獨立的子公司保持獨立法人地位。通過這樣的整合，提高了內部管理效率，用Dr.Frank Mastiaux 先生的話說，EnBW要做一頭會跳舞的大象。

整體前行

德國的其他能源巨頭，同樣面臨著傳統能源的成本壓力。它們的應對方式是對業務進行分拆。比如萊茵集團將旗下負責可再生能源電網運行以及銷售的業務拆分出來，命名為“innogy”。意昂集團選擇了另外一條拆分道路，公司將旗下傳統能源發電部門、全球能源交易部門以及天然氣部門拆分出來組成新的子公司Uniper，而新“E.ON”則專門負責可再生能源相關的業務。意昂集團和萊茵集團的分拆主要是為了提高可再生能源業務的地位，給這些業務一個獨立的管理層結構，避免發生結構臃腫效率低下這些傳統的“大企業病”。

與萊茵、意昂不同，EnBW堅持保持集團的完整性，當然這也有政府國有控股的影響，但是之前集團于2013年開始的內部整合已初見成效，企業內部管理效率得以明顯提升，此時再將公司拆分，反而得不償失。

此外，EnBW積極拓展天然氣業務，于2016年春成功收購東德地區最大的天然氣企業VNG。VNG是營業額超過10億歐元的德國第三大天然氣企業，這一收購直接使EnBW的天然氣銷售量翻了一番。EnBW甚至計劃將天然氣業務延伸至東歐，著力打造一個綜合能源集團，整合產品和服務，提高其企業競爭力。

點評

轉型需有壯士斷腕的魄力

EnBW和意昂、萊茵、大瀑布公司等傳統能源企業一樣，在德國電力改革和能源轉型的初期，在開放市場的競爭、民眾對傳統能源壟斷企業的抵觸情緒以及大規模新能源接入導致的電價下降等多方面因素影響下，沒有認識到這一切對傳統垂直壟斷企業帶來的巨大沖擊，沒有在企業發展上做出正確的判斷。

急劇的改革大勢逼迫老牌企業加速轉型步伐。EnBW在新能源上的開拓力度不可謂不大，EnBW將新能源發展作為未來戰略發展的主要方向，近4年來大力開展新能源業務，包括在德國的東海投資了兩個大型的海上風電場，同時在土耳其開發陸上以及海上風電。

但改革成效并不明顯。究其原因，仍然在于改革初期及中期，這些大型能源企業過度依賴傳統壟斷市場的思維和市場業務模式，試圖簡單地通過合并等形式設立行業壁壘。但隨著一些能夠更加靈活應對政策和市場變化、更具有技術和商業模式創新力的中小型綜合能源服務公司的發展和崛起，傳統能源企業并沒有及時調整經營戰略和商業模式。

EnBW在這幾家大型能源集團當中較早地認識到了這些問題，并提出了自身轉型戰略計劃，正在積極擁抱德國的國家戰略，擁抱可再生能源，并投資相關基礎設施的建設，重點打造創新技術和商業模式的發展動力。2016年夏，EnBW一舉將多年虧損的大客戶部裁撤，創記錄地一次性裁員400多名員工。雖然公司會為此付出巨大的經濟補償，但是在公司的人事管理上這種壯士斷腕的做法，也展示了公司應對能源轉型的決心。雖然改革的效果還未明顯的呈現出來，但這種改革的魄力對于老牌能源企業之中頗為難得，也值得人們期待其未來發展。

原標題:轉型究竟有多難？