探討國企與民企的關系，應該跳出所有制的藩籬，彼此揚長避短，優勢互補。

















        2013年4月20日，蘆山地震救援伊始，一條官僚氣十足的“即將到災區考察”的紅十字會微博意外成為了焦點，短短一天就被超過十萬名網友抨擊道“滾”。震后第二天，九三學社中央委員、珠海遠光軟件股份有限公司董事長陳利浩以個人名義向紅十字會捐款100萬元，成為當天唯一通過紅十字會捐款的個人。 

         陳利浩此舉自有其說道。因為他利用捐款儀式的機會當面向華建敏會長反映訴求，直接促成了紅十字會就“考察”微博的道歉。他對《國企》雜志記者表示，紅十字會在中國公益事業中的地位和作用不容忽視，同時紅十字會在形象改善方面要走的路還很長，當前社會應該正面地推動紅十字會“去行政化”，而不是“污名化”。講到行政化的例子，陳利浩提到了“有紅十字會的人說因為跟地方政府協調救災時遇到困難，應該把行政級別繼續提高”，“如果是其他的公益組織，一定會設法去溝通、協調，在行政化下工作久了，才會想到官大一級壓死人”，陳利浩認為，抱著這種心態，紅十字會很難走出目前的困境



　　正是對社會熱點深刻洞悉的陳利浩，身懷著一種“充當政府和百姓之間的紐帶”的民生情懷，這使得他不僅僅是各種社會熱點敏銳的觀察者，更是身體力行的活動家。 

    多年來與國有企業的合作，讓陳利浩對與國企的合作方式有著深刻的認識。事實上，陳利浩帶領的遠光軟件，已為兩大電網公司及五大發電集團提供電力信息化解決方案逾二十年。2012年，遠光軟件助力國電集團完成的基建財務典范工程，更獲得了包括國資委在內的四大部委的好評。 
   
   開放心態看體制 

    很多國企的高層領導基都有著類似的童年經歷：學業因文革而中斷，人生因文革而拐彎。陳利浩亦是如此。15歲時，陳利浩進入了紹興電力局做學徒。十幾年的基層工作中，他爬電線桿、拉電線…，工作崗位多經輪換。但在繁重的工作之余，陳利浩始終堅持看書學習。 

    1983年，頗有遠見的陳利浩就選定了軟件作為一輩子的事業。4年后，陳利浩設計的“供電企業會計核算系統”一舉通過當時的水電部部級鑒定，并在全國供電企業推廣。這一成果，正是二十余年后遠光軟件作為電力行業第一管理軟件品牌的基礎。 
“我們的成長始終離不開與國企，尤其與電力央企的良好合作。”陳利浩娓娓道來，“軟件推動管理，服務貼近用戶”，我們不斷滿足著以央企為主的客戶需求。 

　　相應的，國企在獲取遠光軟件的服務時亦受益良多，甚至包括資本合作層面。看好電力行業信息化前景，當時國家電力公司旗下的國電電力、吉林電力、福建電力等三家公司一起入股遠光軟件，當初幾百萬的投資已成為今天市值幾億元，實現了國有資產的保值、增值。這是一次雙贏的選擇。 

　　在長期的服務、合作中，陳利浩和遠光軟件的高管與國企高管有諸多的溝通。在他看來，國有企業的快速發展發展絕不是壟斷二字就能簡單解釋，企業的領導和員工也不可謂不努力。“如一家電力央企的董事長幾乎從不準點下班，在他影響下，機關食堂用晚餐的人數有時比中午還多。” 

　　“探討國企與民企的關系，應該跳出所有制的范疇，更多地考慮兩者之間的優勢互補，揚長避短。”陳利浩認為，國企最大的優勢就是規模大、抗風險能力強。只要能進一步回歸經濟組織屬性，清晰定義企業家的責、權、利，國企會在市場風浪中更加靈活、從容。
    陳式管理法，巧解“形式主義”

　　作為遠光軟件董事長，陳利浩并非每天都回公司上班。他希望用這種方式強化總裁及其管理團隊的作用，明晰管理的層次和邊界。 

　　遠光軟件所設計的產品，目前多數應用在電力行業，但并不意味著只能局限在電力行業。2013年，遠光軟件成功簽約中鹽集團風險管控項目，成為遠光軟件跨出電力行業的新步伐。“遠光的產品采用了模塊化的設計理念，就像魔方一樣，是由多個不同功能的部分組成的，能滿足不同集團型企業的管控需求。未來，我們將拓展電力行業外集團管理軟件市場、捕捉新服務商機、轉型‘云和大數據’。” 
    
　　隨著公司規模的擴大，遠光也曾陷入類似某些國企的形式主義中。有一段時間公司統計過“一個中層干部一個月最多要開70多次會”，每一次給上級匯報做PPT，同一個部門的溝通也都是“郵件搬家”。陳利浩直接要求：除對外會議室以外，大部分辦公室的椅子被撤掉，規定會議的形式“多擺事實、做決定，少講‘道理’”；內部匯報時原則上不準用PPT；能當面或電話溝通的事不準用郵件，等等 “郵件不是用來推卸責任的。”陳利浩犀利地揭去了形式主義偽裝的外衣。
　 
　　在與國有企業合作的過程中，陳利浩更是突出“服務”而淡化商業色彩。他強調遠光軟件是電力行業信息化的“工作隊”，而不在價格、付款上斤斤計較。“以用戶利益實現公司利益，用社會效益提升經濟效益”，是遠光軟件的內部指引。 

　　開放的心態，不僅體現在對合作伙伴的態度上。蘆山地震發生后，遠光軟件員工自發組織了捐款。但在通過哪種渠道捐款時，員工之間發生了分歧。于是，陳利浩組織員工進行投票，按照“少數服從多數”的原則，讓大家自行選擇捐款渠道。結果有60%的員工捐款選擇了壹基金渠道。這種充分尊重民意的做法，贏得了大家的好評。在遠光軟件員工看來，陳利浩這種開放的心態，是公司得以不斷發展壯大的關鍵所在，也是大家打心底里尊重陳利浩的原因之一。 

　　除了公司發展外，陳利浩還把更多的精力放在社會公益事業中。他堅信“能力越大，責任越大”。2011年7月溫州動車事故后，陳利浩在微博上發起“百萬轉發捐贈小伊伊”；北京下崗職工廖丹私刻公章救助病妻，陳利浩悉數資助他17萬元退還給醫院。此外，作為九三學社中央委員和珠海市政協常委，陳利浩不遺余力地推廣低碳：向各級領導提出建議；騎自行車參加政協會議并給珠海市政協委員贈送100輛自行車；使用環保油墨和再生紙自費印刷《低碳100》小冊子等。

　　值得一提的是，陳利浩做公益的錢，都是個人的。陳利浩認為這是本份。“上市公司是公眾公司，拿公司的錢去做慈善，某種程度上是在慷股東之慨”。 

　　這些公益之舉，不僅擴大了陳利浩的知名度，無形中也給遠光帶來了實實在在的經濟效益。“有一次跟某電力企業老板聊起低碳，大家談得特別開心，也因此成為了很好的合作伙伴。”