以下為摘抄。
        若CIO只在乎IT技術(shù)，沒(méi)有考慮到人性面的管理配套，即使開(kāi)發(fā)出再好的系統(tǒng)，也只是完成半套系統(tǒng)，最后終究會(huì)失敗。

在一個(gè)滿街垃圾的城市中廣設(shè)了垃圾桶，你相信半年后所有街道就不會(huì)再出現(xiàn)垃圾嗎?你相信每一個(gè)市民都會(huì)自動(dòng)自發(fā)把垃圾丟進(jìn)垃圾桶嗎?我不相信，要發(fā)生這種事，只有變魔術(shù)才可能。

在沒(méi)有改變市民行為習(xí)慣之前，即使透過(guò)道德勸說(shuō)，告訴市民可以美化市容、改善環(huán)境等，多數(shù)人還是不會(huì)去做的。他們會(huì)認(rèn)為美化市容是大我利益，這事與自己無(wú)關(guān)，即使機(jī)制完善，也不一定會(huì)使用。就像企業(yè)導(dǎo)入KM系統(tǒng)，跟廣設(shè)垃圾桶是一樣的情況。

曾有位CIO開(kāi)發(fā)了一個(gè)很好的KM系統(tǒng)，對(duì)公司很有價(jià)值，以為因此每一個(gè)員工將理所當(dāng)然地會(huì)去用它。我對(duì)這個(gè)CIO說(shuō)：“你以為你在變魔術(shù)嗎?”員工把知識(shí)交出來(lái)，雖然對(duì)公司有利，但是對(duì)員工個(gè)人而言，不但沒(méi)有好處，甚至還可能會(huì)損傷自己的價(jià)值，員工為什么會(huì)愿意使用呢?

科技應(yīng)用不外乎人性，當(dāng)大我利益損傷到小我利益時(shí)，一般人往往會(huì)選擇小我利益，而放棄大我利益。怎么樣才能改變員工的行為?

1、走動(dòng)式管理。

部門管理會(huì)議往往不是了解雇員事業(yè)抱負(fù)的地方。“我的公司機(jī)構(gòu)繁雜。如果要等信息層層傳遞上來(lái)，那我就永遠(yuǎn)不可能了解到什么。所以，我就要親自去了解IT部門員工們的工作情況。”來(lái)自Scotts公司的CIO，SamantraSengupta說(shuō)。“我經(jīng)常在四處走動(dòng)，坐下來(lái)跟IT部門各個(gè)層次的員工攀談，了解他們的需求。”借助從員工那里得到的反饋，Sengupta把原本單一的管理途徑分為三類，包括傳統(tǒng)管理體系、需要少量管理的高技術(shù)要求工作體系以及無(wú)需管理的體系。這些管理途徑都有著相似的薪酬方案，但是卻可以讓每個(gè)人以最佳的方式去工作。Sengupta提醒說(shuō)，在建立新的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃時(shí)，還應(yīng)該清楚人力部門能給你多大的自由度。“如果你鼓勵(lì)員工向你訴說(shuō)職業(yè)需求，他們也許就會(huì)認(rèn)為你會(huì)滿足他們的需要，那么，在展開(kāi)對(duì)話之前，你必須了解哪些是你能做的，哪些是不能做的。”

2、創(chuàng)建綜合工作模式。

2002年1月JimBurdiss擔(dān)任Smurfit-Stone公司的CIO時(shí)，他的員工除了“系統(tǒng)分析員”外還有其他的頭銜。因此，他任命產(chǎn)品應(yīng)用開(kāi)發(fā)和支持部主任KeithFehd負(fù)責(zé)建立一套新計(jì)劃。該計(jì)劃按應(yīng)用、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理等4個(gè)門類對(duì)工作進(jìn)行了劃分。“這個(gè)計(jì)劃將工作職位頭銜與薪金、技能要求、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和年度評(píng)審相聯(lián)系起來(lái)，取得了很好的效果。”Burdiss說(shuō)。“現(xiàn)在，我們對(duì)公司的職能有了更清醒的認(rèn)識(shí)，員工也能真正了解自己的發(fā)展?jié)摿Α?rdquo;

3、展開(kāi)宣傳活動(dòng)。

同所有重要的活動(dòng)一樣，新的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃需要及時(shí)有效的宣傳溝通。“我們花了14個(gè)月的時(shí)間來(lái)建立綜合模式。”Fehd說(shuō)。“如果過(guò)早的進(jìn)行宣傳或宣傳不利，就可能形成偏高的期望值或在敏感問(wèn)題上產(chǎn)生不確定性。”

4、謹(jǐn)慎提拔領(lǐng)導(dǎo)。

成功的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不一定就能成為出色的經(jīng)理，F(xiàn)edEx亞太區(qū)CIOLindaBrigance說(shuō)。“人們往往看重大項(xiàng)目，并樂(lè)于提拔這些項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)。但是，我們需要關(guān)注的是他們?cè)陧?xiàng)目中的領(lǐng)導(dǎo)才能在更嚴(yán)峻的情況下會(huì)如何發(fā)揮。在困境中，他們能否成功引導(dǎo)和動(dòng)員自己的團(tuán)隊(duì)成員?”

5、融入商業(yè)培訓(xùn)。

Smurfit-Stone公司的Burdiss外聘了一位顧問(wèn)，為他的IT團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了“商務(wù)101”課程。該課程包含了供應(yīng)鏈，供需計(jì)劃，市場(chǎng)營(yíng)銷，預(yù)算與金融。它能幫助Smurfit-Stone的IT工作人員更清楚地了解他們所支持的商務(wù)運(yùn)作。

6、換位培訓(xùn)。

當(dāng)NixonPeabody公司的CIOBarbaraKunkel外出休假時(shí)，會(huì)有一位臨時(shí)CIO向她直接匯報(bào)工作。在此期間，她的經(jīng)理們會(huì)定期協(xié)助安排IT部門會(huì)議，促進(jìn)初級(jí)技術(shù)支持人員與資深人員的協(xié)作，安排辦公室服務(wù)人員和實(shí)習(xí)生的工作。“換位培訓(xùn)是一項(xiàng)很好的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)工具，”Kunkel說(shuō)，“但是，這種培訓(xùn)必須預(yù)先做好準(zhǔn)備工作，有明確細(xì)致的目標(biāo)。在受訓(xùn)者回到正常工作崗位后，還應(yīng)繼續(xù)獲得機(jī)會(huì)使工作豐富化。”

可是，這些IT系統(tǒng)的配套管理，總經(jīng)理沒(méi)有余力想，如果連CIO都沒(méi)有去想，你們公司就等于沒(méi)有人知道了，系統(tǒng)會(huì)成功嗎?