創新總部化管理模式

2013-11-04 10:30:49 EP電力信息化網　點擊量：評論 (0)

近幾年來，湖南火電企業處于尷尬兩難的境地，中國大唐集團公司湖南分公司慘淡經營，艱苦探索企業減虧之路。面對難以突破的外部環境，公司狠抓內部管理，尋求瘦身自救的良方。隨著發電企業同質化競爭

近幾年來，湖南火電企業處于尷尬兩難的境地，中國大唐集團公司湖南分公司慘淡經營，艱苦探索企業減虧之路。面對難以突破的外部環境，公司狠抓內部管理，尋求“瘦身自救”的良方。

隨著發電企業同質化競爭日趨激烈，管理創新和管理效率日益成為企業市場競爭力的關鍵因素，按照“重點突破、持續改進”的原則，緊緊圍繞“一體化作業”、“總部化運營”的管理創新目標，2007年，大唐湖南分公司全面啟動了“核心業務一體化平臺”建設工作。經過三年多的一體化平臺建設、應用推廣與持續改進，一個以財務、人資、燃料、物資、生產等為核心業務，基于總部化管控模式下，“資源集中控制，信息透明共享，流程標準統一”的IT平臺已在全公司得到了深入應用，成為了公司必不可少的高級管理工具，管理成效日益顯著。

一、核心業務一體化平臺建設背景

電力體制改革前，大部分發電企業管理上互不相同，其數據、標準與流程都不統一。電力體制改革后，發電集團專注于發電業務，由于發電企業具有高度“同質”化，發電集團的管理只有更專業化與精細化，才能積極應對電力市場激烈的競爭。

由于集團的數據很少進行過整合，雖然有制度，但成員企業間數據格式不標準，流程不統一，資源不共享，不能全域識別，這樣既不能實施統一的作業控制，又使集團資源的價值大大降低。因為受“先有電廠、后有集團”的歷史影響，先前的管理都是各成員單位根據自身的管理標準、管理習慣和管理基礎，以本企業的獨立視角，從完成單一業務、單一任務出發的，缺少完整與系統的標準作依托，也沒有跨職能、跨組織識別的數據作支撐。據統計，目前在大唐集團層面的管理系統就達六十多個，包含了生產、計劃、工程、人資、財務等方面的多個業務，這些特定功能的專業軟件之間既沒有統一數據標準，也不能實現數據共享與流程交互。這樣的管理，使得我們集團100多個成員單位在信息化層面上，行同陌路，誰也不認識誰；在管理層面上“自說自話”，沒有統一的“語言”和“文字”；在數據層面上“一盤散沙”，不僅滿足不了集團化管控和運作的要求，而且越走越遠，管理資源的浪費更加嚴重，信息資源的整合更加困難。

近年來，大唐湖南分公司產業領域與規模不斷擴大，資金集中管理模式也初步建立，管理能力在不斷加強。然而，隨著公司的日益壯大，面臨的挑戰也日益嚴峻，迫切需要搭建一個先進實用、安全可靠的“總部化”管理平臺，實現物流、資金流和信息流的融合與統一，為公司經營決策提供支持和參考依據，從而整體上提升公司的軟實力。

與此同時，現代企業管理實踐日新月異，我們與世界知名產業集團的差距也十分明顯。大型跨國紛紛采用“總部化”管理打破行政單位的條塊管理，引進流程化的過程控制，實現了全集團的協同作業。

在此背景下，大唐湖南分公司為順應市場發展潮流，將體現發電企業核心價值的業務進行了管理流程再造，并在跨職能、跨組織的層面上，對企業管理的標準進行統一、數據進行歸集、業務進行整合、流程進行優化，從而建立了這種區域發電公司“全域識別、全域共享、全域協調”的“總部化”管理創新模式。

二、核心業務一體化平臺的特點

大唐湖南分公司核心業務一體化平臺的建設目標就是：要探索出發電企業集團公司實施“總部化”管控的作業模板。最基礎的要求，是管理信息和數據能夠跨職能、跨組織識別；最突出的特點，是要依托IT技術，實現業務的跨職能、跨組織整合；最本質的思想，是要打破職能化的條塊管理，引進流程化的過程控制；最顯著的優勢，是要通過網狀的管理體系，實現全公司的協同作業，從而極大地提高管理的效率和風險防控能力。總體業務功能特點大致如下：

（一）財務管理能夠及時、準確地反映公司的總體經營狀況，通過全面預算管控和資金集中管理實現企業資源的優化配置；

（二）建立了一體化的生產作業平臺，實現生產作業典型化、流程化，提高設備的可靠性，實現企業本質安全；

（三）搭建了一體化的物資管理體系，實現物資的集中管理和統一采購，降低采購與庫存成本、提高了經濟效益；

（四）建設了一體化燃料全過程實時管理流程體系，實現了燃料的采、制、化及收、耗、存流程的統一，數據實時透明監控，規避了風險，降低了燃料成本。

（五）統一建立了全公司人力資源的標準崗位及責任體系，執行了一體化平臺的動態授權，對員工作業行為與職業生涯進行精確定位。

（六）徹底拆除了業務之間與管理層級間的管理隔閡與藩籬，實現了管理流程全過程的閉環控制與數據的一致性。

三、核心業務一體化建設的過程及內容概況

發電企業核心業務就是反應發電企業核心價值的管理業務，而發電企業的核心價值主要體現在成本控制和生產本質安全，也就是發電企業的人力資源、財務管理、生產管理、物資管理和燃料管理。所以，一體化建設的業務范圍選定在管理比較成熟、經驗比較豐富的財務管理、生產管理、物資管理、燃料管理、人力資源管理等五大核心業務，目的就是優先解決關鍵的少數。

（一）建設過程

大唐湖南分公司核心業務一體化于2007年1月正式啟動以來，通過“顧問化”實施，歷時5個多月，對公司管理現狀進行了一次翻箱倒柜式的梳理與分析；并根據上市公司內控體系建設的要求，歷時近1年，對公司管理流程和風險控制點進行了診斷。

在此基礎上，大唐湖南分公司集中了60多名專業骨干，歷時8個月，建立了自己的標準，并根據標準歸集數據，構建了自身的業務，梳理了所有流程。共梳理制訂了KKS碼、故障編碼、項目編碼、物料編碼、供應商編碼、會計科目、固定資產編碼、人員代碼等46個編碼規則，為公司建立了統一的“度量衡”；共收集整理60余種數據，其中設備數據460800多條，定期工作計劃5000多條，二票727300余張，物料數據150600余條，供應商數據近7842條，員工信息4800余條，資產卡片41700張，財務科目1705條，建立三級預算管控責任中心共217個。

完成基礎數據整合后，按“業務代理、業務控制和持續改進”三個階段進行實施上線。2008年1月進入業務代理階段，業務代理階段的目標是實現“數據加載100%，功能啟用100%，業務處理100%”三個百分之百。第一批三家發電企業試點單位開始上線試運行；2008年9月，第二批四家發電企業上線單位進入試運行。 2009年上半年進入業務控制階段，其重點是將所有的業務都控制起來。比如財務管理要落實預算控制，生產管理要落實作業指導，物資管理要落實成本控制等。2009年下半年開始持續改進階段，基本方法就是業務改進和流程優化，消滅流程的開環點，減少流程的浪費，使得業務整合更合理，流程設計更有效，將先進的管理思想和方法更深刻地滲透到管理系統上來，為此，公司專門成立了持續改進領導小組和流程優化領導小組。這是核心業務一體化管理系統建設的高級階段，也將是一個長期積累，以臻卓越的過程。2010年，公司順勢而為，更深入地進行了人力資源（HRMIS)系統的實施，按照“三定”原則，統一建立了公司全員崗位與職責標準體系和“兩全、雙掛、三線考核”績效模塊。與此同時，把 FMIS推廣到了非電企業。

（二）建設內容

1.生產管理主要內容

通過核心業務一體化建設對大唐湖南分公司的設備管理業務進行梳理，在統一各電廠管理流程和管理標準的基礎上建立了資產戰略管理、設備運行管理、設備維護管理、典型化作業標準、設備管理指標五大部分，業務范圍涵蓋設備維修、設備運行和設備安全性管理，實現設備全生命周期管理。通過核心業務一體化平臺形成以設備臺賬管理為基礎，設備維修管理為源頭，工作單管理為核心，安全管理為保障，在設備管理典型化流程指導下的設備管理體系。

傳統的EAM只是完成工單成本的統計，大唐湖南分公司對EAM進行了大量的開發工作：開發了運行管理,并納入一體化平臺；開發定期工作管理，提高了計劃檢修率；開發兩票系統，實現了工單與兩票的有機關聯；實現工單與項目任務的關聯,完成了項目（大小修）管理，從而將EAM提升為安全生產管理系統。
.物資管理主要內容

物資管理體系包括物資戰略管理、采購管理、庫存管理、供應商管理、物資基礎信息管理五個方面。通過一體化平臺統一物資編碼及相關分類標準，形成分公司及下屬電廠統一的采購策略，統一分公司的計價原則，實現庫存數據的充分共享，降低采購成本，減少庫存資金的占用；通過對需求計劃、采購計劃、采購訂單、出庫物資的跟蹤，實現對預算的控制；物資管理是連接設備管理和財務管理的橋梁，通過物資管理這座橋梁實現了核心業務一體化平臺中資金流、信息流、業務流的統一。

3.財務管理主要內容

財務管理包括總賬管理、應收款管理、應付款管理、固定資產管理、項目成本管理、資金管理、預算管理、財務分析系統等模塊。通過統一會計科目體系，統一核算方式、核算規則，統一財務管理平臺，實現本部實時掌控下屬電廠的財務信息；通過成本費用核算明細到部門，實現預算控制加強、細化，加強財務在企業內控中發揮的作用；規范付款申請，加強資金預測準確性。通過對財務管理系統、設備管理系統、物資管理系統、燃料管理系統的一體化管理，將全面預算管理貫徹到企業的每一個業務環節。
4.燃料管理主要內容

燃料管理體系建立統一的燃料暫估體系、統一的燃料結算體系和統一的燃料消耗體系，改變各單位根據需要隨意調整燃料的月末暫估和消耗，人為操作技術經濟指標的狀況，同時利用系統平臺，將燃料成本核算的周期從月變為天，為管理層決策提供更有效的支持，進行日利潤分析。

5.人力資源管理主要內容

統一規范地建立了公司各發電企業標準的組織崗位管理體系，通過人員管理、薪酬管理、培訓管理績效管理，精密結合集團公司“兩全、雙掛、三線考核”的精髓，合理謀劃員工職業生涯，達到員工與企業共同和諧發展的現代人力資源管理的要求。

一體化平臺有機結合企業運營的各個環節構建了以人為本，以設備管理為源頭，物資管理、燃料管理為中樞、財務管理為歸集點的一套發電企業綜合管理平臺。通過一體化平臺進行“標準化作業、流程化實施、網絡化管理、數字化描述”，建立起大集中的信息管理方式，形成閉環管理，構建了公司明晰的“總部化”運營管理模式，實現公司范圍內資源有效管理和統一調配。

四、核心業務一體化建設的成果

通過對核心業務一體化的管理實踐，收到了預期的效果：

對業務流程統一規范重組，通過完整的信息流轉過程實現業務跨部門流轉和協同工作，消除“橫向孤立、縱向阻塞”的狀況，實現了縱橫兩個一體化，一是業務職能間（財務、計劃、生產、物資、燃料）的橫向一體化，二是管理層級之間的縱向一體化。加強了分公司對下屬單位的管控能力，建立了完善的管理體系，提升了管理水平。

大唐湖南分公司按照標準化的思想，共分析和整理了164項相關國家標準、行業標準、集團公司及分公司規章制度，將相關要求和規定作為控制點嵌入業務處理流程，定義了65個基礎數據規范，將158項標準流程分解到公司本部及下屬7個電廠，形成2302項審批流程，生成5442個控制節點。

依托統一集中的一體化平臺，通過建立生產、物資、燃料、財務業務一體化的集成管理體系，實現預算與核算的實時動態銜接，有效實行全面預算的事中控制，改變以往預算管理主要著重事后的分析評價，缺乏有效的事前、事中的控制機制和手段的狀況，實現了預算管控，管控與管理一字之差，差距巨大；將規章制度嵌入業務處理流程，變人為控制為程序控制，加強了企業的內部控制管理；通過系統對預算的有效管控、資金的集中管理、物資的集中采購，大大減少了費用支出和資金占用。與以前同期對比，財務費用、固定成本、可控費用大幅減少。

通過一體化建設對大唐湖南分公司的設備管理業務進行了全面的梳理，統一了電廠生產管理標準和作業流程，提高了設備可靠性，降低了設備維修成本，解決了公司設備管理中的預防性維修問題，提高了公司設備管理水平和管控能力。通過對工單流程典型化，工單從激活（定期工作、交辦任務、缺陷、項目）→策劃（內部條件）→調度（外部條件）→執行→完成這五個步驟，形成了對預防性維護、缺陷及項目管理的閉環控制；建立了完整的兩票系統，并與工單有機關聯，實現安全的全過程管理。最大的亮點是開發定期工作管理系統，將集團公司相關文件、技術監控有關要求的定期工作按時觸發，實現定期工作閉環管理，提高計劃檢修率。供電煤耗與非計劃停運次數同比大幅降低。

（四）物資系統實現了采購、庫存資源的集約化，降低了庫存。

由于采購計劃集中管理，整合了公司范圍內所有采購資源，創造集中采購條件，增強與供應商的議價能力，降低采購成本，求解了“最小化”。同時，由于實現了庫存物資共享，相關人員通過查詢了解需求物資的庫存狀態，確定采購或調撥，在公司范圍內做到有效利庫、降低庫存，求解了“最大化”。通過一年多的運行，實踐證明了公司物資業務平臺通過數據及標準的統一、作業流程的整合、業務模塊間的有效銜接，有效地促進和提升了公司物資管理水平，公司物資單位容量庫存降低達20%左右。

五、核心業務一體化建設的特點

大唐湖南分公司核心業務一體化建設的主要特點表現在堅持了“三化”的原則，達到了“四性”的目的。

從管理思想上，實施核心業務一體化，就是按照先進的管理理念，對管理活動進行流程再造。這些先進的管理思想是：

第一，標準化思想。標準化思想核心就是一致性和共享，是現代企業的基石。大唐湖南分公司此次強調的標準，既要有標，又要準確，對所有的管理工作進行統一的格式化，達到標準化，在分公司層面，把所有的標準統一起來，有國標的從國標的，沒國標的從行標，沒有行標的從集團，集團也沒有的自己定。

第二，一體化思想。從形式上看，大唐湖南分公司核心業務一體化包括兩個一體化。一是業務職能間的橫向一體化，也就是說財務、計劃、生產、物資各個業務之間、部門之間的樊籬必須拆除，要讓業務之間透明。二是管理層級之間的縱向一體化，也就說從班組到總經理，所有的管理活動都在這個管理系統上展開。

第三，流程化思想。從管理活動到管理流程，這是管理學上的一大進步。核心業務一體化建設，就是把管理活動簡單化、優化、E化和固化。為此，把公司系統各廠、各業務的流程都進行了統一，同時把規章制度程序化納入流程化思想，就是要將公司文件、規章制度、內控體系的要求變成管理流程中的控制點，通過程序化手段實現公司的管理要求。

大唐湖南分公司核心業務一體化提高了管理水平，力求了實效，達到了預期的目的。

第一、共享性。原來各個企業、各項業務（生產、財務、物資、燃料）都是獨立的系統，相互不“認識”，產生的是資料，大唐湖南分公司核心業務一體化由于統一了基礎數據，從而將資料變成管理資源，比如統一了物資編碼，實現了全公司物資倉庫的聯合儲備，大大降低了庫存；統一了資金管理，減少了財務費用；統一了生產管理，使得不同電廠之間對同一設備的處理及同一電廠不同時期的設備管理信息能進行借鑒。

第二、時效性。由于原來的信息系統是分散的，沒有時效性可言，而核心業務一體化是在同一個系統、同一個數據庫、同一個平臺上工作，所以在進行任何一項作業時，備件有沒有？費用夠不夠？一目了然，而且所發生的費用即時反映在企業成本上，而不必象從前一樣到月底進行盤底才知道，大大提高了管理效率。

第三、可控性。由于實現了流程管理，把公司系統各廠、各業務的流程都進行了統一，并把“規章制度程序化”嵌入流程管理中，實現權力制衡、崗位分離、信息透明，建立了一個管控體系，比方說原來要花錢的時候，需要到財務預算中去查找，現在沒有預算，想花錢都沒有辦法；同時將所有的核心業務集中在一個系統而不是多個系統上，只有這樣才能將多項業務在一個流程鏈上完成，大大提高企業的管控能力。

第四、唯一性。湖南公司核心業務一體化定位于作業平臺而不是管理平臺，是一個與核心業務有關的工作人員日常的工作平臺，是流水線。讓相關工作人員留下痕跡，再通過后臺產生相關管理數據；不是為了數據采集而采集，而是處理業務的過程當中實現了數據的實時收集，核心業務的所有作業，都能夠而且必須在這個平臺上完成。杜絕了以前的信息管理是在一個系統上作業，再在另一個系統上登錄相關數據,存在“二張皮”的現象，保證了數據真實、有效、唯一。

大唐湖南分公司核心業務一體化的建設，對以往管理最大的創新，就是解決了基礎問題，解決了數據、標準和流程的問題。在這個基礎上，解決了識別問題，解決了資源共享問題，突出了核心業務，貫徹了流程化思想，打造了一個總部化作業平臺。

六、核心業務一體化建設的體會

核心業務一體化平臺從無到有的創建過程，也是流程化的思想向公司管理實踐進行滲透的過程。

最大的體會是領導掛帥、班子帶頭對一體化實施非常關鍵。管理信息化實質上就是管理的革命。如果沒有企業領導的堅決支持，沒有管理團隊的齊心協力，再好的技術平臺、再好的IT實施隊伍，也確定不了標準，歸集不了數據，整合不了業務，優化不了流程，也就干不好“能夠滿足總部化運作要求”的管理系統建設。因此，正是有了領導掛帥、班子帶頭，才使大唐湖南分公司的核心業務真正地實現了一體化的管理。

最大的變化是人員作業習慣和管理觀念的變化。由于我們在業務整合、流程優化時，就引入了企業內部控制的原則和方法，使得我們在進行崗位設置的時候，在進行制度安排的時候，開始廣泛地應用權力制衡、崗位分離、信息透明的原則，這種管理觀念的變化，將更加深遠地推動我們整個管理的進步。

最大的突破是打破了專業的界限，打破了資源的界限。這是實行總部化管理的前提，也是IT技術和流程化思想深入管理實踐的前提。正是打破了這些界限，我公司的核心業務才有了全域協同的可能。

最大的成果是實現工作可控。由于統一了標準和流程，以前無法實現的控制，現在可以通過流程來管控起來，實現所有業務的可控在控。

最大的貢獻是提高了生產經營管理的能力，為同類企業提供了一種可借鑒的管理模式。也許現在的核心業務一體化平臺還不是最好的、最先進的，應用也不十分豐富，但是，站在總部化管理的高度上，按照跨職能、跨組織識別和共享的原則整合形成的這種管理模式，是集團企業實施總部化管理的基礎。