一、電力企業上ERP的幾個條件

    企業上ERP應該具備哪些條件?這個很難回答，一些企業之所以決定上ERP，只是看到其他企業上ERP系統獲得了某些收益或者得到了上級領導的表揚，就覺得自己不能夠落后，因此也跟著上，結果幾百萬、上千萬，甚至上億元砸下去，結果發現與自己的預期目標相差太遠。所以企業在上ERP系統之前，最好能夠先考慮一下是否已經具備了上ERP系統的必備條件。那么上ERP系統需要哪些條件呢？這確實很難講全，但至少要有以下思想準備。

   一是企業的決策層是否真正認識到了上ERP系統需要改變管理方法、管理流程，甚至要改變現有組織機構和相關部門的職責。有些企業為了上ERP系統，專門聘請管理咨詢公司為企業進行項目策劃或編制信息化規劃，其實，做這些工作的主要目的就是要使企業的決策層認識到此項工作的必要性、重要性和復雜性，同時，還要通過對未來藍圖的描繪以及所提出的管理變革和技術路線，說明項目成功的機會，以增強大家的信心。而管理咨詢的結果能否有效需要看雙方共同努力的情況，有些管理咨詢公司僅按合同的要求辦事，繞過那些合同中沒有約定又無法逾越的問題，致使結果達不到預期；當然也有企業自身在看到項目的困難和復雜性時，產生了為難情緒半途“急流勇退”。

    二是要考慮企業管理標準和流程的建立情況。ERP系統需要標準來統一、需要流程來驅動，如果企業現有的工作沒標準、流程不規范，或者員工沒有建立起按流程來作業的思想，那么企業就很難開展ERP項目的相關工作。有些人認為企業沒有流程更好，那么就可以通過實施ERP系統來規范用戶的行為，有些咨詢專家也這么講。其實不然，如果企業的制度不健全，員工沒有樹立起按照標準辦事、按照流程操作的觀念，而是想通過ERP項目幾個月的時間來建立起企業的標準體系和操作流程是很困難的事情。因此，企業在實施EPR前應該有一套比較規范的管理標準和操作流程，也就是管理標準化、工作流程化、數據表格化，從而為實施ERP奠定管理基礎。

    三是需要有完善的基礎數據，電力企業大多是資產密集型企業，與資源相關的數據和信息量十分龐大且關系復雜，梳理和收集這些數據和信息需要較長的時間。如電廠或電網的標識系統、物資編碼、固定資產編碼、技術和管理文件編碼，以及工時和工藝數據等等，都是幾萬甚至是幾十萬條編碼，需要花費很長的一段時間才可以完成。特別是工時工藝信息，從數據的收集到數據的測試等等，往往需要經過一年甚至更長的時間。如果企業在上ERP系統之前，這些基礎數據沒有整理完成之前，上ERP系統是不合適的。因為ERP系統的實施往往是獨立收費的，而且是按天來收費。如果花大部分時間在收集基礎數據之上，那么企業實施項目的成本會直線上升。而且ERP項目的風險也會增加許多。因此，完善的基礎數據也是企業上ERP系統的前提條件之一。

    四是需要考慮企業管理和IT團隊的人員情況,無論是實施ERP系統、試點上線、全面推廣，還是使用該系統管理企業，都需要一只健全和穩定的隊伍，需要一批能夠駕馭ERP系統的IT人員或關鍵用戶。這對于發電集團來說尤為重要，因為目前在一些發電集團還沒有獨立的信息管理部門，專職管理人員也很少，大多數工作是委托外面的隊伍或借調人員來承擔，這對于ERP系統的實施和運維來說十分不利。因為，培養一個熟練掌握ERP系統的IT人員或關鍵用戶需要很大投入和很長時間。因此，如果企業中員工不穩定，剛剛掌握了ERP系統的實施、操作和運維模式就換人了，那么將會對項目造成不利影響。因此，電力企業上ERP系統要確保IT和管理團隊的健全和穩定是至關重要的事情。

二、電力企業上ERP的幾個因素

    如果電力企業滿足了上面這些條件，可以考慮上ERP系統。當然，也并不是說滿足上這些必備條件的電力企業，就一定要上ERP系統。這時還需要考慮促成企業實施ERP系統的因素，從而為提出實施ERP系統的目標奠定基礎，可以考慮下面這些因素。

    一是現有信息系統中存在著“孤島”或“煙囪”嚴重影響了集團的統一管控，可能也只有通過ERP系統能夠解決。在電力企業的傳統管理模式和信息系統中往往存在著橫向集成不好、縱向貫通不暢的情況。其表現為，計劃與生產相分離、預算與成本和財務相分離、人力資源與其他業務系統相分離等，使得各業務之間，甚至是同一業務不同工作之間無法實現信息共享，橫向無法集成；另一方面，集團總部與其下屬企業的系統不一致、標準不統一、數據不一致，有些問題嚴重的企業存在著兩本賬、兩套庫存、兩個“煤場”的情況。因此，決策層下定決心調整管理模式，統一計劃、合理調配資源、實現集團管控。

    二是處于重組和改革之中的電力企業，管理分散且薄弱，無法按照通過漸進的變革方法實現集團的統一管控，只有將原有企業各自獨立的條條框框打碎，建立全新的管理模式。這時由于涉及到方方面面，在遭遇到原有利益群體的強大阻力的同時，還會有新產生各方面群體之間的博弈，因此，往往需要通過外部的力量來加以推動，引入與各利益群體無關的第三方，帶來新的思想、新的方法，采用新的系統，往往成為改革意識較強企業家的首選。

    三是決策者推動，特別是企業一把手，出于管理的需要或思想觀念的轉變。當然，更多的是那從其他企業調過來的決策者，而他（她）在原來的企業中已經習慣了使用ERP系統，當其作為另一個企業的決策者時，就會想到也上一個ERP項目。這不僅是為了管理的需要，也有“新官上任三把火”的動力，借助實施ERP可以改變企業的管理模式，擴大在企業中的影響。這時，他們往往希望能夠在比較短的時間內看到效果，因此需要分階段實施，將一些比較容易出成績和大家關心的模塊上上去，以滿足管理變革的需要，然后再去攻克比較費時的那部分內容。

    四是上級領導、客戶或董事會的要求。在實際工作中，不少企業上ERP項目可能是被迫的，如有處于考核或評價的要求，不甘心落后；也有些企業他們的客戶或董事會要求比較高，希望能夠及時了解企業的生產經營情況，看到真實數據。這時大家往往把企業的管理水平與企業的信息化管理聯系了起來，他們會將ERP系統做為一個限制條件。甚至有些客戶，對于沒有上ERP系統的供應商一概不要，為此迫于壓力也是促成企業上ERP項目的一個重要因素。

三、電力企業上ERP的幾點建議

    在企業實施過程中，經常會提及的一件事就是“ERP 的深化應用”，有些企業ERP上線很快，深化應用的時間卻很長，還有些企業上線多年效果一直不理想，“虎頭蛇尾”沒能真正實現當初制定的目標。因此，提出一個分階段切實可行的具體目標，往往比籠統的“深化應用”更明確、更實際，這樣就更容易搞明白哪些應用不夠深入或者還沒有應用的具體原因。這里有一個如何界定應用的范圍和深度的問題，其實，從企業資源計劃（ERP）管理來說，對于不同的企業首先要確定哪些是它的資源，那些不是；其次，要根據企業的價值鏈對這些有限的資源進行計劃管理，也就是按照價值鏈增值最大化的方向去科學分配企業的資源；第三，納入資源管理的數據有哪些，管到什么深度，覆蓋那些范圍；最后，這些管理的流程和內容是否通過信息技術或信息平臺得到了固化，形成了體系。如果這些都做到了，那么這個企業也就不會有什么深化應用的問題了。因此，無論是系統的部署形式，還是系統的覆蓋范圍，或是與其他系統的聯系，都要圍繞著如何能夠在適應企業管理靈活性的同時，最大程度滿足企業資源的統一管控和調配的需要，下面就電力企業上ERP時經常遇到的一些問題提出幾點建議供大家討論。

    一是關于系統的部署問題，是采用集中部署，還是采用分散式部署。這里一談到集中部署，大家往往容易把這個問題與服務器、交換機、網絡等硬件設備的集中聯系在一起。其實，這僅僅是一個方面，更多應該考慮數據的集中與分散的問題、權限的集中與分散的問題，以及管理的集中與分散的問題。從集團整體來看，集中度越高，整合資源的能力就越強，其應用的效果就越加明顯，因此，凡是在集團能夠實現集中管控業務都應采取集中部署的方案。這與硬件設備是否集中沒有直接聯系，有些企業雖然設備放在了一起，可應用和數據還都獨立，事實上還屬于分散部署，沒有集中起來。

    二是關于系統的覆蓋范圍，橫向覆蓋那些內容，縱向管理到那個層面。盡管ERP系統可以橫向整合財務、資產、人力資源，以及企業其他資源類業務系統，但并不是包括了企業所使用的全部信息系統，仍會有些系統（例如：生產運行管理系統、辦公自動化系統、檔案或內容管理系統等）需要另行考慮，并與之進行數據交換。此外，考慮到ERP系統投資昂貴，沒有必要將其用于企業非核心業務的方方面面，應該盡量發揮已有信息系統的作用，對于子企業非直接管控的業務系統也沒必要非得納入到統一的ERP系統之中。

    三是關于統一管控的問題，那些內容在集團、那些內容在分公司、那些內容在基層生產單位。在過去10年中，大多數電力企業的信息化是從基層搞起的，因此，基層生產單位已經建設了很多系統。在集團成立后，無論是從管理的需要，還是考慮規模經營的效益，都會在集團實施統一管控，但是不是所有的系統都要推倒重來，值得商榷。一般來說，財務、物資、人力資源需要在集團層面統一部署，而與設備維護、生產運行等基層生產單位已經運行成熟的系統就沒有必要重新部署，可以通過制定統一的總賬結構實現成本與集團ERP系統中核算模塊的數據共享。對于基層單位相對集中的區域分公司也可以考慮集中倉儲、區域檢修和維護等分級集中管控模式。

    四是關于實施和運維采用外包，還是自己組織實施，或是讓自己的隊伍干自己的活。從整個ERP系統的實施工作來看，在管理咨詢階段建議還是以依托專業咨詢公司為主開展工作，俗話說“外來和尚會念經”，由獨立的第三方來對企業進行診斷，提出改進建議遠比企業自己的人對領導去說教更好，此外，在試點單位ERP系統的實施工作也最好由第三方來實施，這樣可以將咨詢和實施聯系得更加緊密，效果更好。對于推廣和應用階段，可以考慮培養自己的隊伍去實施，只有這樣才能夠使得今后的應用工作掌握在自己的手里，同時，也能夠節省一些實施的費用。

    總之，企業在實施ERP系統之前，需要認真分析、實事求是、明確目標、界定范圍、慎重抉擇；而實施ERP系統是一個系統工程，應該事先謀劃、準備充分、突出重點、示范先行、扎實推進；在推廣應用時，需要發現問題、總結經驗、及時調整、先易后難，注重培養關鍵用戶、培養運維人員、培養自己的隊伍。