一、電力企業(yè)上ERP的幾個(gè)條件

    企業(yè)上ERP應(yīng)該具備哪些條件?這個(gè)很難回答，一些企業(yè)之所以決定上ERP，只是看到其他企業(yè)上ERP系統(tǒng)獲得了某些收益或者得到了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)，就覺得自己不能夠落后，因此也跟著上，結(jié)果幾百萬、上千萬，甚至上億元砸下去，結(jié)果發(fā)現(xiàn)與自己的預(yù)期目標(biāo)相差太遠(yuǎn)。所以企業(yè)在上ERP系統(tǒng)之前，最好能夠先考慮一下是否已經(jīng)具備了上ERP系統(tǒng)的必備條件。那么上ERP系統(tǒng)需要哪些條件呢？這確實(shí)很難講全，但至少要有以下思想準(zhǔn)備。

   一是企業(yè)的決策層是否真正認(rèn)識(shí)到了上ERP系統(tǒng)需要改變管理方法、管理流程，甚至要改變現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)和相關(guān)部門的職責(zé)。有些企業(yè)為了上ERP系統(tǒng)，專門聘請(qǐng)管理咨詢公司為企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目策劃或編制信息化規(guī)劃，其實(shí)，做這些工作的主要目的就是要使企業(yè)的決策層認(rèn)識(shí)到此項(xiàng)工作的必要性、重要性和復(fù)雜性，同時(shí)，還要通過對(duì)未來藍(lán)圖的描繪以及所提出的管理變革和技術(shù)路線，說明項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)，以增強(qiáng)大家的信心。而管理咨詢的結(jié)果能否有效需要看雙方共同努力的情況，有些管理咨詢公司僅按合同的要求辦事，繞過那些合同中沒有約定又無法逾越的問題，致使結(jié)果達(dá)不到預(yù)期；當(dāng)然也有企業(yè)自身在看到項(xiàng)目的困難和復(fù)雜性時(shí)，產(chǎn)生了為難情緒半途“急流勇退”。

    二是要考慮企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)和流程的建立情況。ERP系統(tǒng)需要標(biāo)準(zhǔn)來統(tǒng)一、需要流程來驅(qū)動(dòng)，如果企業(yè)現(xiàn)有的工作沒標(biāo)準(zhǔn)、流程不規(guī)范，或者員工沒有建立起按流程來作業(yè)的思想，那么企業(yè)就很難開展ERP項(xiàng)目的相關(guān)工作。有些人認(rèn)為企業(yè)沒有流程更好，那么就可以通過實(shí)施ERP系統(tǒng)來規(guī)范用戶的行為，有些咨詢專家也這么講。其實(shí)不然，如果企業(yè)的制度不健全，員工沒有樹立起按照標(biāo)準(zhǔn)辦事、按照流程操作的觀念，而是想通過ERP項(xiàng)目幾個(gè)月的時(shí)間來建立起企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)體系和操作流程是很困難的事情。因此，企業(yè)在實(shí)施EPR前應(yīng)該有一套比較規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)和操作流程，也就是管理標(biāo)準(zhǔn)化、工作流程化、數(shù)據(jù)表格化，從而為實(shí)施ERP奠定管理基礎(chǔ)。

    三是需要有完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，電力企業(yè)大多是資產(chǎn)密集型企業(yè)，與資源相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息量十分龐大且關(guān)系復(fù)雜，梳理和收集這些數(shù)據(jù)和信息需要較長的時(shí)間。如電廠或電網(wǎng)的標(biāo)識(shí)系統(tǒng)、物資編碼、固定資產(chǎn)編碼、技術(shù)和管理文件編碼，以及工時(shí)和工藝數(shù)據(jù)等等，都是幾萬甚至是幾十萬條編碼，需要花費(fèi)很長的一段時(shí)間才可以完成。特別是工時(shí)工藝信息，從數(shù)據(jù)的收集到數(shù)據(jù)的測(cè)試等等，往往需要經(jīng)過一年甚至更長的時(shí)間。如果企業(yè)在上ERP系統(tǒng)之前，這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)沒有整理完成之前，上ERP系統(tǒng)是不合適的。因?yàn)镋RP系統(tǒng)的實(shí)施往往是獨(dú)立收費(fèi)的，而且是按天來收費(fèi)。如果花大部分時(shí)間在收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之上，那么企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目的成本會(huì)直線上升。而且ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)增加許多。因此，完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也是企業(yè)上ERP系統(tǒng)的前提條件之一。

    四是需要考慮企業(yè)管理和IT團(tuán)隊(duì)的人員情況,無論是實(shí)施ERP系統(tǒng)、試點(diǎn)上線、全面推廣，還是使用該系統(tǒng)管理企業(yè)，都需要一只健全和穩(wěn)定的隊(duì)伍，需要一批能夠駕馭ERP系統(tǒng)的IT人員或關(guān)鍵用戶。這對(duì)于發(fā)電集團(tuán)來說尤為重要，因?yàn)槟壳霸谝恍┌l(fā)電集團(tuán)還沒有獨(dú)立的信息管理部門，專職管理人員也很少，大多數(shù)工作是委托外面的隊(duì)伍或借調(diào)人員來承擔(dān)，這對(duì)于ERP系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)維來說十分不利。因?yàn)椋囵B(yǎng)一個(gè)熟練掌握ERP系統(tǒng)的IT人員或關(guān)鍵用戶需要很大投入和很長時(shí)間。因此，如果企業(yè)中員工不穩(wěn)定，剛剛掌握了ERP系統(tǒng)的實(shí)施、操作和運(yùn)維模式就換人了，那么將會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成不利影響。因此，電力企業(yè)上ERP系統(tǒng)要確保IT和管理團(tuán)隊(duì)的健全和穩(wěn)定是至關(guān)重要的事情。

二、電力企業(yè)上ERP的幾個(gè)因素

    如果電力企業(yè)滿足了上面這些條件，可以考慮上ERP系統(tǒng)。當(dāng)然，也并不是說滿足上這些必備條件的電力企業(yè)，就一定要上ERP系統(tǒng)。這時(shí)還需要考慮促成企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的因素，從而為提出實(shí)施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)奠定基礎(chǔ)，可以考慮下面這些因素。

    一是現(xiàn)有信息系統(tǒng)中存在著“孤島”或“煙囪”嚴(yán)重影響了集團(tuán)的統(tǒng)一管控，可能也只有通過ERP系統(tǒng)能夠解決。在電力企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式和信息系統(tǒng)中往往存在著橫向集成不好、縱向貫通不暢的情況。其表現(xiàn)為，計(jì)劃與生產(chǎn)相分離、預(yù)算與成本和財(cái)務(wù)相分離、人力資源與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)相分離等，使得各業(yè)務(wù)之間，甚至是同一業(yè)務(wù)不同工作之間無法實(shí)現(xiàn)信息共享，橫向無法集成；另一方面，集團(tuán)總部與其下屬企業(yè)的系統(tǒng)不一致、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不一致，有些問題嚴(yán)重的企業(yè)存在著兩本賬、兩套庫存、兩個(gè)“煤場(chǎng)”的情況。因此，決策層下定決心調(diào)整管理模式，統(tǒng)一計(jì)劃、合理調(diào)配資源、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控。

    二是處于重組和改革之中的電力企業(yè)，管理分散且薄弱，無法按照通過漸進(jìn)的變革方法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一管控，只有將原有企業(yè)各自獨(dú)立的條條框框打碎，建立全新的管理模式。這時(shí)由于涉及到方方面面，在遭遇到原有利益群體的強(qiáng)大阻力的同時(shí)，還會(huì)有新產(chǎn)生各方面群體之間的博弈，因此，往往需要通過外部的力量來加以推動(dòng)，引入與各利益群體無關(guān)的第三方，帶來新的思想、新的方法，采用新的系統(tǒng)，往往成為改革意識(shí)較強(qiáng)企業(yè)家的首選。

    三是決策者推動(dòng)，特別是企業(yè)一把手，出于管理的需要或思想觀念的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，更多的是那從其他企業(yè)調(diào)過來的決策者，而他（她）在原來的企業(yè)中已經(jīng)習(xí)慣了使用ERP系統(tǒng)，當(dāng)其作為另一個(gè)企業(yè)的決策者時(shí)，就會(huì)想到也上一個(gè)ERP項(xiàng)目。這不僅是為了管理的需要，也有“新官上任三把火”的動(dòng)力，借助實(shí)施ERP可以改變企業(yè)的管理模式，擴(kuò)大在企業(yè)中的影響。這時(shí)，他們往往希望能夠在比較短的時(shí)間內(nèi)看到效果，因此需要分階段實(shí)施，將一些比較容易出成績和大家關(guān)心的模塊上上去，以滿足管理變革的需要，然后再去攻克比較費(fèi)時(shí)的那部分內(nèi)容。

    四是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、客戶或董事會(huì)的要求。在實(shí)際工作中，不少企業(yè)上ERP項(xiàng)目可能是被迫的，如有處于考核或評(píng)價(jià)的要求，不甘心落后；也有些企業(yè)他們的客戶或董事會(huì)要求比較高，希望能夠及時(shí)了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，看到真實(shí)數(shù)據(jù)。這時(shí)大家往往把企業(yè)的管理水平與企業(yè)的信息化管理聯(lián)系了起來，他們會(huì)將ERP系統(tǒng)做為一個(gè)限制條件。甚至有些客戶，對(duì)于沒有上ERP系統(tǒng)的供應(yīng)商一概不要，為此迫于壓力也是促成企業(yè)上ERP項(xiàng)目的一個(gè)重要因素。

三、電力企業(yè)上ERP的幾點(diǎn)建議

    在企業(yè)實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)提及的一件事就是“ERP 的深化應(yīng)用”，有些企業(yè)ERP上線很快，深化應(yīng)用的時(shí)間卻很長，還有些企業(yè)上線多年效果一直不理想，“虎頭蛇尾”沒能真正實(shí)現(xiàn)當(dāng)初制定的目標(biāo)。因此，提出一個(gè)分階段切實(shí)可行的具體目標(biāo)，往往比籠統(tǒng)的“深化應(yīng)用”更明確、更實(shí)際，這樣就更容易搞明白哪些應(yīng)用不夠深入或者還沒有應(yīng)用的具體原因。這里有一個(gè)如何界定應(yīng)用的范圍和深度的問題，其實(shí)，從企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）管理來說，對(duì)于不同的企業(yè)首先要確定哪些是它的資源，那些不是；其次，要根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈對(duì)這些有限的資源進(jìn)行計(jì)劃管理，也就是按照價(jià)值鏈增值最大化的方向去科學(xué)分配企業(yè)的資源；第三，納入資源管理的數(shù)據(jù)有哪些，管到什么深度，覆蓋那些范圍；最后，這些管理的流程和內(nèi)容是否通過信息技術(shù)或信息平臺(tái)得到了固化，形成了體系。如果這些都做到了，那么這個(gè)企業(yè)也就不會(huì)有什么深化應(yīng)用的問題了。因此，無論是系統(tǒng)的部署形式，還是系統(tǒng)的覆蓋范圍，或是與其他系統(tǒng)的聯(lián)系，都要圍繞著如何能夠在適應(yīng)企業(yè)管理靈活性的同時(shí)，最大程度滿足企業(yè)資源的統(tǒng)一管控和調(diào)配的需要，下面就電力企業(yè)上ERP時(shí)經(jīng)常遇到的一些問題提出幾點(diǎn)建議供大家討論。

    一是關(guān)于系統(tǒng)的部署問題，是采用集中部署，還是采用分散式部署。這里一談到集中部署，大家往往容易把這個(gè)問題與服務(wù)器、交換機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等硬件設(shè)備的集中聯(lián)系在一起。其實(shí)，這僅僅是一個(gè)方面，更多應(yīng)該考慮數(shù)據(jù)的集中與分散的問題、權(quán)限的集中與分散的問題，以及管理的集中與分散的問題。從集團(tuán)整體來看，集中度越高，整合資源的能力就越強(qiáng)，其應(yīng)用的效果就越加明顯，因此，凡是在集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)集中管控業(yè)務(wù)都應(yīng)采取集中部署的方案。這與硬件設(shè)備是否集中沒有直接聯(lián)系，有些企業(yè)雖然設(shè)備放在了一起，可應(yīng)用和數(shù)據(jù)還都獨(dú)立，事實(shí)上還屬于分散部署，沒有集中起來。

    二是關(guān)于系統(tǒng)的覆蓋范圍，橫向覆蓋那些內(nèi)容，縱向管理到那個(gè)層面。盡管ERP系統(tǒng)可以橫向整合財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、人力資源，以及企業(yè)其他資源類業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但并不是包括了企業(yè)所使用的全部信息系統(tǒng)，仍會(huì)有些系統(tǒng)（例如：生產(chǎn)運(yùn)行管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、檔案或內(nèi)容管理系統(tǒng)等）需要另行考慮，并與之進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。此外，考慮到ERP系統(tǒng)投資昂貴，沒有必要將其用于企業(yè)非核心業(yè)務(wù)的方方面面，應(yīng)該盡量發(fā)揮已有信息系統(tǒng)的作用，對(duì)于子企業(yè)非直接管控的業(yè)務(wù)系統(tǒng)也沒必要非得納入到統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)之中。

    三是關(guān)于統(tǒng)一管控的問題，那些內(nèi)容在集團(tuán)、那些內(nèi)容在分公司、那些內(nèi)容在基層生產(chǎn)單位。在過去10年中，大多數(shù)電力企業(yè)的信息化是從基層搞起的，因此，基層生產(chǎn)單位已經(jīng)建設(shè)了很多系統(tǒng)。在集團(tuán)成立后，無論是從管理的需要，還是考慮規(guī)模經(jīng)營的效益，都會(huì)在集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一管控，但是不是所有的系統(tǒng)都要推倒重來，值得商榷。一般來說，財(cái)務(wù)、物資、人力資源需要在集團(tuán)層面統(tǒng)一部署，而與設(shè)備維護(hù)、生產(chǎn)運(yùn)行等基層生產(chǎn)單位已經(jīng)運(yùn)行成熟的系統(tǒng)就沒有必要重新部署，可以通過制定統(tǒng)一的總賬結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)成本與集團(tuán)ERP系統(tǒng)中核算模塊的數(shù)據(jù)共享。對(duì)于基層單位相對(duì)集中的區(qū)域分公司也可以考慮集中倉儲(chǔ)、區(qū)域檢修和維護(hù)等分級(jí)集中管控模式。

    四是關(guān)于實(shí)施和運(yùn)維采用外包，還是自己組織實(shí)施，或是讓自己的隊(duì)伍干自己的活。從整個(gè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作來看，在管理咨詢階段建議還是以依托專業(yè)咨詢公司為主開展工作，俗話說“外來和尚會(huì)念經(jīng)”，由獨(dú)立的第三方來對(duì)企業(yè)進(jìn)行診斷，提出改進(jìn)建議遠(yuǎn)比企業(yè)自己的人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)去說教更好，此外，在試點(diǎn)單位ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作也最好由第三方來實(shí)施，這樣可以將咨詢和實(shí)施聯(lián)系得更加緊密，效果更好。對(duì)于推廣和應(yīng)用階段，可以考慮培養(yǎng)自己的隊(duì)伍去實(shí)施，只有這樣才能夠使得今后的應(yīng)用工作掌握在自己的手里，同時(shí)，也能夠節(jié)省一些實(shí)施的費(fèi)用。

    總之，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，需要認(rèn)真分析、實(shí)事求是、明確目標(biāo)、界定范圍、慎重抉擇；而實(shí)施ERP系統(tǒng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，應(yīng)該事先謀劃、準(zhǔn)備充分、突出重點(diǎn)、示范先行、扎實(shí)推進(jìn)；在推廣應(yīng)用時(shí)，需要發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、及時(shí)調(diào)整、先易后難，注重培養(yǎng)關(guān)鍵用戶、培養(yǎng)運(yùn)維人員、培養(yǎng)自己的隊(duì)伍。