一、電力企業(yè)上ERP的幾個條件

    企業(yè)上ERP應該具備哪些條件?這個很難回答，一些企業(yè)之所以決定上ERP，只是看到其他企業(yè)上ERP系統(tǒng)獲得了某些收益或者得到了上級領導的表揚，就覺得自己不能夠落后，因此也跟著上，結果幾百萬、上千萬，甚至上億元砸下去，結果發(fā)現(xiàn)與自己的預期目標相差太遠。所以企業(yè)在上ERP系統(tǒng)之前，最好能夠先考慮一下是否已經(jīng)具備了上ERP系統(tǒng)的必備條件。那么上ERP系統(tǒng)需要哪些條件呢？這確實很難講全，但至少要有以下思想準備。

   一是企業(yè)的決策層是否真正認識到了上ERP系統(tǒng)需要改變管理方法、管理流程，甚至要改變現(xiàn)有組織機構和相關部門的職責。有些企業(yè)為了上ERP系統(tǒng)，專門聘請管理咨詢公司為企業(yè)進行項目策劃或編制信息化規(guī)劃，其實，做這些工作的主要目的就是要使企業(yè)的決策層認識到此項工作的必要性、重要性和復雜性，同時，還要通過對未來藍圖的描繪以及所提出的管理變革和技術路線，說明項目成功的機會，以增強大家的信心。而管理咨詢的結果能否有效需要看雙方共同努力的情況，有些管理咨詢公司僅按合同的要求辦事，繞過那些合同中沒有約定又無法逾越的問題，致使結果達不到預期；當然也有企業(yè)自身在看到項目的困難和復雜性時，產(chǎn)生了為難情緒半途“急流勇退”。

    二是要考慮企業(yè)管理標準和流程的建立情況。ERP系統(tǒng)需要標準來統(tǒng)一、需要流程來驅(qū)動，如果企業(yè)現(xiàn)有的工作沒標準、流程不規(guī)范，或者員工沒有建立起按流程來作業(yè)的思想，那么企業(yè)就很難開展ERP項目的相關工作。有些人認為企業(yè)沒有流程更好，那么就可以通過實施ERP系統(tǒng)來規(guī)范用戶的行為，有些咨詢專家也這么講。其實不然，如果企業(yè)的制度不健全，員工沒有樹立起按照標準辦事、按照流程操作的觀念，而是想通過ERP項目幾個月的時間來建立起企業(yè)的標準體系和操作流程是很困難的事情。因此，企業(yè)在實施EPR前應該有一套比較規(guī)范的管理標準和操作流程，也就是管理標準化、工作流程化、數(shù)據(jù)表格化，從而為實施ERP奠定管理基礎。

    三是需要有完善的基礎數(shù)據(jù)，電力企業(yè)大多是資產(chǎn)密集型企業(yè)，與資源相關的數(shù)據(jù)和信息量十分龐大且關系復雜，梳理和收集這些數(shù)據(jù)和信息需要較長的時間。如電廠或電網(wǎng)的標識系統(tǒng)、物資編碼、固定資產(chǎn)編碼、技術和管理文件編碼，以及工時和工藝數(shù)據(jù)等等，都是幾萬甚至是幾十萬條編碼，需要花費很長的一段時間才可以完成。特別是工時工藝信息，從數(shù)據(jù)的收集到數(shù)據(jù)的測試等等，往往需要經(jīng)過一年甚至更長的時間。如果企業(yè)在上ERP系統(tǒng)之前，這些基礎數(shù)據(jù)沒有整理完成之前，上ERP系統(tǒng)是不合適的。因為ERP系統(tǒng)的實施往往是獨立收費的，而且是按天來收費。如果花大部分時間在收集基礎數(shù)據(jù)之上，那么企業(yè)實施項目的成本會直線上升。而且ERP項目的風險也會增加許多。因此，完善的基礎數(shù)據(jù)也是企業(yè)上ERP系統(tǒng)的前提條件之一。

    四是需要考慮企業(yè)管理和IT團隊的人員情況,無論是實施ERP系統(tǒng)、試點上線、全面推廣，還是使用該系統(tǒng)管理企業(yè)，都需要一只健全和穩(wěn)定的隊伍，需要一批能夠駕馭ERP系統(tǒng)的IT人員或關鍵用戶。這對于發(fā)電集團來說尤為重要，因為目前在一些發(fā)電集團還沒有獨立的信息管理部門，專職管理人員也很少，大多數(shù)工作是委托外面的隊伍或借調(diào)人員來承擔，這對于ERP系統(tǒng)的實施和運維來說十分不利。因為，培養(yǎng)一個熟練掌握ERP系統(tǒng)的IT人員或關鍵用戶需要很大投入和很長時間。因此，如果企業(yè)中員工不穩(wěn)定，剛剛掌握了ERP系統(tǒng)的實施、操作和運維模式就換人了，那么將會對項目造成不利影響。因此，電力企業(yè)上ERP系統(tǒng)要確保IT和管理團隊的健全和穩(wěn)定是至關重要的事情。

二、電力企業(yè)上ERP的幾個因素

    如果電力企業(yè)滿足了上面這些條件，可以考慮上ERP系統(tǒng)。當然，也并不是說滿足上這些必備條件的電力企業(yè)，就一定要上ERP系統(tǒng)。這時還需要考慮促成企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的因素，從而為提出實施ERP系統(tǒng)的目標奠定基礎，可以考慮下面這些因素。

    一是現(xiàn)有信息系統(tǒng)中存在著“孤島”或“煙囪”嚴重影響了集團的統(tǒng)一管控，可能也只有通過ERP系統(tǒng)能夠解決。在電力企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式和信息系統(tǒng)中往往存在著橫向集成不好、縱向貫通不暢的情況。其表現(xiàn)為，計劃與生產(chǎn)相分離、預算與成本和財務相分離、人力資源與其他業(yè)務系統(tǒng)相分離等，使得各業(yè)務之間，甚至是同一業(yè)務不同工作之間無法實現(xiàn)信息共享，橫向無法集成；另一方面，集團總部與其下屬企業(yè)的系統(tǒng)不一致、標準不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不一致，有些問題嚴重的企業(yè)存在著兩本賬、兩套庫存、兩個“煤場”的情況。因此，決策層下定決心調(diào)整管理模式，統(tǒng)一計劃、合理調(diào)配資源、實現(xiàn)集團管控。

    二是處于重組和改革之中的電力企業(yè)，管理分散且薄弱，無法按照通過漸進的變革方法實現(xiàn)集團的統(tǒng)一管控，只有將原有企業(yè)各自獨立的條條框框打碎，建立全新的管理模式。這時由于涉及到方方面面，在遭遇到原有利益群體的強大阻力的同時，還會有新產(chǎn)生各方面群體之間的博弈，因此，往往需要通過外部的力量來加以推動，引入與各利益群體無關的第三方，帶來新的思想、新的方法，采用新的系統(tǒng)，往往成為改革意識較強企業(yè)家的首選。

    三是決策者推動，特別是企業(yè)一把手，出于管理的需要或思想觀念的轉(zhuǎn)變。當然，更多的是那從其他企業(yè)調(diào)過來的決策者，而他（她）在原來的企業(yè)中已經(jīng)習慣了使用ERP系統(tǒng)，當其作為另一個企業(yè)的決策者時，就會想到也上一個ERP項目。這不僅是為了管理的需要，也有“新官上任三把火”的動力，借助實施ERP可以改變企業(yè)的管理模式，擴大在企業(yè)中的影響。這時，他們往往希望能夠在比較短的時間內(nèi)看到效果，因此需要分階段實施，將一些比較容易出成績和大家關心的模塊上上去，以滿足管理變革的需要，然后再去攻克比較費時的那部分內(nèi)容。

    四是上級領導、客戶或董事會的要求。在實際工作中，不少企業(yè)上ERP項目可能是被迫的，如有處于考核或評價的要求，不甘心落后；也有些企業(yè)他們的客戶或董事會要求比較高，希望能夠及時了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，看到真實數(shù)據(jù)。這時大家往往把企業(yè)的管理水平與企業(yè)的信息化管理聯(lián)系了起來，他們會將ERP系統(tǒng)做為一個限制條件。甚至有些客戶，對于沒有上ERP系統(tǒng)的供應商一概不要，為此迫于壓力也是促成企業(yè)上ERP項目的一個重要因素。

三、電力企業(yè)上ERP的幾點建議

    在企業(yè)實施過程中，經(jīng)常會提及的一件事就是“ERP 的深化應用”，有些企業(yè)ERP上線很快，深化應用的時間卻很長，還有些企業(yè)上線多年效果一直不理想，“虎頭蛇尾”沒能真正實現(xiàn)當初制定的目標。因此，提出一個分階段切實可行的具體目標，往往比籠統(tǒng)的“深化應用”更明確、更實際，這樣就更容易搞明白哪些應用不夠深入或者還沒有應用的具體原因。這里有一個如何界定應用的范圍和深度的問題，其實，從企業(yè)資源計劃（ERP）管理來說，對于不同的企業(yè)首先要確定哪些是它的資源，那些不是；其次，要根據(jù)企業(yè)的價值鏈對這些有限的資源進行計劃管理，也就是按照價值鏈增值最大化的方向去科學分配企業(yè)的資源；第三，納入資源管理的數(shù)據(jù)有哪些，管到什么深度，覆蓋那些范圍；最后，這些管理的流程和內(nèi)容是否通過信息技術或信息平臺得到了固化，形成了體系。如果這些都做到了，那么這個企業(yè)也就不會有什么深化應用的問題了。因此，無論是系統(tǒng)的部署形式，還是系統(tǒng)的覆蓋范圍，或是與其他系統(tǒng)的聯(lián)系，都要圍繞著如何能夠在適應企業(yè)管理靈活性的同時，最大程度滿足企業(yè)資源的統(tǒng)一管控和調(diào)配的需要，下面就電力企業(yè)上ERP時經(jīng)常遇到的一些問題提出幾點建議供大家討論。

    一是關于系統(tǒng)的部署問題，是采用集中部署，還是采用分散式部署。這里一談到集中部署，大家往往容易把這個問題與服務器、交換機、網(wǎng)絡等硬件設備的集中聯(lián)系在一起。其實，這僅僅是一個方面，更多應該考慮數(shù)據(jù)的集中與分散的問題、權限的集中與分散的問題，以及管理的集中與分散的問題。從集團整體來看，集中度越高，整合資源的能力就越強，其應用的效果就越加明顯，因此，凡是在集團能夠?qū)崿F(xiàn)集中管控業(yè)務都應采取集中部署的方案。這與硬件設備是否集中沒有直接聯(lián)系，有些企業(yè)雖然設備放在了一起，可應用和數(shù)據(jù)還都獨立，事實上還屬于分散部署，沒有集中起來。

    二是關于系統(tǒng)的覆蓋范圍，橫向覆蓋那些內(nèi)容，縱向管理到那個層面。盡管ERP系統(tǒng)可以橫向整合財務、資產(chǎn)、人力資源，以及企業(yè)其他資源類業(yè)務系統(tǒng)，但并不是包括了企業(yè)所使用的全部信息系統(tǒng)，仍會有些系統(tǒng)（例如：生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、檔案或內(nèi)容管理系統(tǒng)等）需要另行考慮，并與之進行數(shù)據(jù)交換。此外，考慮到ERP系統(tǒng)投資昂貴，沒有必要將其用于企業(yè)非核心業(yè)務的方方面面，應該盡量發(fā)揮已有信息系統(tǒng)的作用，對于子企業(yè)非直接管控的業(yè)務系統(tǒng)也沒必要非得納入到統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)之中。

    三是關于統(tǒng)一管控的問題，那些內(nèi)容在集團、那些內(nèi)容在分公司、那些內(nèi)容在基層生產(chǎn)單位。在過去10年中，大多數(shù)電力企業(yè)的信息化是從基層搞起的，因此，基層生產(chǎn)單位已經(jīng)建設了很多系統(tǒng)。在集團成立后，無論是從管理的需要，還是考慮規(guī)模經(jīng)營的效益，都會在集團實施統(tǒng)一管控，但是不是所有的系統(tǒng)都要推倒重來，值得商榷。一般來說，財務、物資、人力資源需要在集團層面統(tǒng)一部署，而與設備維護、生產(chǎn)運行等基層生產(chǎn)單位已經(jīng)運行成熟的系統(tǒng)就沒有必要重新部署，可以通過制定統(tǒng)一的總賬結構實現(xiàn)成本與集團ERP系統(tǒng)中核算模塊的數(shù)據(jù)共享。對于基層單位相對集中的區(qū)域分公司也可以考慮集中倉儲、區(qū)域檢修和維護等分級集中管控模式。

    四是關于實施和運維采用外包，還是自己組織實施，或是讓自己的隊伍干自己的活。從整個ERP系統(tǒng)的實施工作來看，在管理咨詢階段建議還是以依托專業(yè)咨詢公司為主開展工作，俗話說“外來和尚會念經(jīng)”，由獨立的第三方來對企業(yè)進行診斷，提出改進建議遠比企業(yè)自己的人對領導去說教更好，此外，在試點單位ERP系統(tǒng)的實施工作也最好由第三方來實施，這樣可以將咨詢和實施聯(lián)系得更加緊密，效果更好。對于推廣和應用階段，可以考慮培養(yǎng)自己的隊伍去實施，只有這樣才能夠使得今后的應用工作掌握在自己的手里，同時，也能夠節(jié)省一些實施的費用。

    總之，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，需要認真分析、實事求是、明確目標、界定范圍、慎重抉擇；而實施ERP系統(tǒng)是一個系統(tǒng)工程，應該事先謀劃、準備充分、突出重點、示范先行、扎實推進；在推廣應用時，需要發(fā)現(xiàn)問題、總結經(jīng)驗、及時調(diào)整、先易后難，注重培養(yǎng)關鍵用戶、培養(yǎng)運維人員、培養(yǎng)自己的隊伍。