上下飄浮難化一。

天路崎嶇多險阻，

遙望西山日落啼。

沉沉一線穿南北，

漫道軌跡越東西。

五流合一通流程，

企業(yè)變革換天地。

背景：ERP項目工程不是簡單地用計算機代替手工勞動，也不是將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計算機網(wǎng)絡中，而是借助現(xiàn)代信息技術，引進現(xiàn)代管理理念，對落后的經(jīng)營方式、僵化的組織結構、低效的管理流程等，進行全面而深刻的變革, ERP項目轉變管理是貫穿整個ERP項目實施全過程十分重要工作，思想觀念、組織形式、工作方式、生產(chǎn)經(jīng)營和管理各項活動，由組織職能型向業(yè)務流程型管理轉變是ERP項目實施能否成功的關鍵。在ERP項目實施中采用科學有效轉變管理工程方法，結合企業(yè)實際，推動ERP項目各階段實施工作有十分重要意義。 

2、ERP項目轉變管理基本概念

ERP項目變革管理是通過ERP項目實施，培養(yǎng)企業(yè)全體員工和組織參與企業(yè)管理工作能力和積極性，以提高他們在項目中績效的管理活動。影響變革的主要障礙表現(xiàn)為：對變革的抗拒; 現(xiàn)有系統(tǒng)的局限性; 缺乏執(zhí)行承諾; 缺乏對執(zhí)行的支持者; 不切實際的期望; 缺少跨職能部門的團隊; 團隊和人員的技術水平有限; 沒有讓技術人員參與進來; 過于限制的項目合約.

3、ERP項目轉變管理目的及意義

● 變革是對原有預期的破壞。“抗拒”是對破壞預期的行為的一種不可避免的正常反應；人們總是希望能實現(xiàn)原有的預期。因此對變革的抗拒總是存在著：人們更希望能實現(xiàn)原有的預期，如果他們的預期遭到破壞他們就會抗拒變革。

● 變革管理的主要目的是有效的解決員工的心理抗拒，解決重要的員工與業(yè)務變革問題，幫助他們適應新的環(huán)境：一是要通過變革準備和管理活動，來幫助重要利益相關者接受、適應、支持項目；二是讓員工通過激動人心變革活動，主動投入到項目之中；三是讓員工逐步適應項目實施產(chǎn)生的變革所引起的角色、職責和團隊的改變；四是通過ERP項目實施和變革活動，讓員工逐步適應新的運營環(huán)境。五是要通過變革提供的培訓和工作支持，來幫助最終用戶在日常工作中應用新的工具。

“變革”就是對人們原有預期的破壞。“抗拒”是人們對破壞預期行為的一種不可避免的正常反應；人們希望能實現(xiàn)原有的預期，如果他們的預期遭到破壞他們就會抗拒變革。

企業(yè)管理規(guī)劃就是制度和程序的統(tǒng)一體。所謂制度:是防止并懲罰企業(yè)成員做錯誤的事，所謂程序:是指導企業(yè)成員做正確的事以及正確的做事。

業(yè)務流程重組   BPR （ Business  Process  Reengineering ）

  目標及方法：業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度。對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的流程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。

  實施模式：以業(yè)務流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、建立流程型管理模式，使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。 

  業(yè)務流程：是指一組共同為企業(yè)與顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。

  流程型企業(yè)：是以業(yè)務流程為中心、打破金字塔狀的職能型組織結構、使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。

  最顯著特點：是運營效率高，組織的管理結構與核心流程協(xié)調(diào)一致。一切工作都要從流程這一視角出發(fā)，從部門目標轉變?yōu)榱鞒棠繕耍⑿匠旰蜁x升與流程績效直接掛鉤，通過變革成為真正的流程型企業(yè)。            

  傳統(tǒng)的管理方式在流程型企業(yè)中是無立足之地。管理人員不能采取命令和控制的做法，而必須采取協(xié)商和合作的態(tài)度。他們不能揮舞權杖，而是要施加影響。

  按流程管理和控制方式構建統(tǒng)一企業(yè)級ERP管理系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)單軌制運行, 實現(xiàn)全覆蓋，必須同步進行變革企業(yè)組織結構、創(chuàng)新企業(yè)管理方式，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程。

  特別是按流程型企業(yè)標準，建立流程管理矩陣組織體系，從部門目標轉變?yōu)榱鞒棠繕耍⑿匠旰蜁x升與流程績效直接掛鉤，成為真正的流程型企業(yè)。

  探討通過ERP項目實施,實現(xiàn)企業(yè)管理變革,建設流程型企業(yè)。 

  組織與行政的推動、系統(tǒng)技術平臺的實現(xiàn)、項目管理與數(shù)據(jù)標準 — 企業(yè)級與部門級、專業(yè)級。 

  根深蒂固、強大的傳統(tǒng)的習慣勢力、組織構架、管理方式對ERP項目實施的沖擊。

  ERP項目實施中的感受、感想、感悟 — 促進企業(yè)管理變革、企業(yè)體制與機制創(chuàng)新，是企業(yè)全面提升運營管理水平的工具和難得的歷史機遇。 

  創(chuàng)新項目管理方法論：用ERP工程方法組織項目實施，核心跨專業(yè)、跨部門組織協(xié)調(diào)。明確ERP項目為臨時機構,副總師兼主任,設置常務副主任,管理協(xié)調(diào)\組織實施\應用考核2-3人。 

  創(chuàng)造性提出：溝通和協(xié)調(diào)一致、聯(lián)合蓋章試行、逐步完善提高項目實施方法；僅8月份以來,由項目辦牽頭,省公司15個管理部門下發(fā)82個跨專業(yè)部門的文件通知，聯(lián)合蓋章下發(fā)到各單位遵照執(zhí)行，解決了上線后系統(tǒng)運行的主要問題，有15個管理部門46個有利于ERP系統(tǒng)運行的規(guī)范行文件。

  創(chuàng)新項目管理方法論：用ERP工程方法組織項目實施，核心跨專業(yè)、跨部門組織協(xié)調(diào)。明確ERP項目為臨時機構,副總師兼主任,設置常務副主任,管理協(xié)調(diào)\組織實施\應用考核2-3人。 

  創(chuàng)造性提出：溝通和協(xié)調(diào)一致、聯(lián)合蓋章試行、逐步完善提高項目實施方法；僅8月份以來,由項目辦牽頭,省公司15個管理部門下發(fā)82個跨專業(yè)部門的文件通知，聯(lián)合蓋章下發(fā)到各單位遵照執(zhí)行，解決了上線后系統(tǒng)運行的主要問題，有15個管理部門46個有利于ERP系統(tǒng)運行的規(guī)范行文件。

  跨部門、跨專業(yè)溝通、協(xié)調(diào)、合作逐步成為共識。其幅度和力度明顯增加，合作和聯(lián)合下達公司要求文件，集成業(yè)務不斷增加， ERP項目管理的溝通、協(xié)調(diào)及組織推動工程方法已經(jīng)被公司各部門采用。         

  跨部門、跨專業(yè)實現(xiàn)業(yè)務流程目標全面實施，例如ERP財務與營銷數(shù)據(jù)核算記賬到戶, 業(yè)務數(shù)據(jù)與賬務數(shù)據(jù)一致，自動生成憑證。統(tǒng)一會計科目，統(tǒng)一計帳規(guī)則，統(tǒng)一核算內(nèi)容，共用一套明細帳，從技術和管理上保證了兩者間必須同步統(tǒng)一。

  ERP推動企業(yè)逐步實現(xiàn)職能型管理向流程型管理轉變，流程目標逐步成為企業(yè)管理提升的工作目標。 ERP實際應用為基礎管理提供技術支持，以ERP標準完善有關系統(tǒng)，逐步成為各部門共識。

   ERP為企業(yè)規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營行為提供依據(jù)和技術支持，在標準化建設中，工作標準、技術標準、管理標準都離不開ERP。ERP實施成熟套裝軟件六個模塊，試點和推廣歷程，數(shù)據(jù)清理與核對企業(yè)全部實物資產(chǎn)和價值資產(chǎn)、物料和供應商等數(shù)據(jù)，其精細度超過以往。為實現(xiàn)企業(yè)基礎管理、信息化奠定基礎。

   省公司及各部門領導認識高度一致，明確凡涉及跨部門、跨專業(yè)或多個系統(tǒng)集成（ERP、輔助模塊或稱管控及其它應用系統(tǒng)）：一是ERP專業(yè)組長（主管部門主任）負責成立工作組，有關部門分管主任為副組長；提出方案并組織實施；二是ERP顧問組長負責，各有關開發(fā)單位人員參加，技術支持與協(xié)調(diào)；三是ERP項目辦公室常務主任負責協(xié)調(diào)檢查工程進展情況；四是ERP項目辦公室參與管理項目計劃及資金。

  做到：誰主管，誰負責、誰組織，誰負責、誰實施，誰負責、誰使用，誰負責。

  ERP是一套先進管理思想的工具，在企業(yè)實施ERP時，傳統(tǒng)的習慣勢力、組織構架、管理思想、思維方式與管理模式必將與ERP所蘊涵的先進管理思想產(chǎn)生劇烈的碰撞，碰撞的激烈程度以及所采用的處理方式?jīng)Q定了ERP實施能否成功。

  企業(yè)在ERP實施中，改進了企業(yè)的組織構架、管理思想與管理模式，就能極大提升企業(yè)的管理水平；如果承受不了壓力而妥協(xié)， ERP的實施就成了把現(xiàn)有管理思想機器化，就失去了ERP的真實意義。              

  構建統(tǒng)一企業(yè)級ERP管理系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)單軌制運行, 實現(xiàn)全覆蓋，必須同步進行變革企業(yè)組織結構、創(chuàng)新企業(yè)管理方式，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程。

  特別是按流程型企業(yè)標準，建立流程管理矩陣組織體系，從部門目標轉變?yōu)榱鞒棠繕耍⑿匠旰蜁x升與流程績效直接掛鉤，成為真正的流程型企業(yè)。 

  結論： ERP實施不僅能為企業(yè)提供企業(yè)級運營管理平臺，同時 還可以促進企業(yè)管理變革、企業(yè)體制與機制創(chuàng)新，是企業(yè)全面提升運營管理水平的工具和難得的歷史機遇。